3，设计高效、灵活的管理制度，建立有效的沟通协调机制，实行各部门各职业负责制。楼主认为，一家高效高产出的企业，其整体的实力并不是里面一个个人简单的相加，而是整个团队所有的人的有机结合。用简单的例子说明就是，假如一家公司有10个人，如果他们彼此团结，工作中互相配合承担，那么创造出来的整体价值就大，而如果他们之间彼此互相争斗推诿，则会产生内耗，最后影响整个团队的士气和竞争力。事实上，对于很多公司来说，更多的是出现第二种情况，只要人稍多的团队，因为工作职位、内容差异大，有的人就会觉得我做的事又多又杂，但拿的工资少，因此并不怎么认真工作。

楼主曾经在七八家公司、工厂做过，由于缺乏归属感和责任心，我基本都是底层员工。在我工作的这些公司、工厂里，大部分都是经营得不好的，其中有两家还倒闭了。在这些企业里，基本都有一个致命缺陷，那就是一线员工经常认为我干的是实质性的活，又苦又累，但拿的工资最少，而老板和领导则高高在上，天天指挥我们干活，自己闲得要命，钱却拿最多。在这种心态下，底层员工对工作并不怎么热情，而他们又恰巧是一家企业人数最多的员工，做出来的产品和服务如果质量太低，就会严重影响企业的竞争力。

事实上，很多公司都有这样的困境，那就是高层和基层缺乏沟通，两者之间存在严重的隔阂，高层简单地认为一线员工素质低，只是具体工作的执行者，只需要按照自己的命令做就可以了，而底层员工则畏惧高层的权威和怕麻烦，对于一些规定和做法虽然感觉不爽，一般都还会接受，但心里通常不舒服。两者在这种心理作用下，对于工作中存在的各种问题，很多时候都缄口不言，往往会敷衍了事，最终影响效率和质量。

因此楼主认为，一家优秀强大的企业，必须要有一套高效、灵活的管理制度，团队成员之间平时必须要多加强沟通协调。那具体怎么做？小编在这里郑重指出，这里的沟通协调，绝对不是老板、高管到基层作秀随便问下员工工作、生活有什么问题，而是双方出于这样一种理念，怎样做才能提高工作效率、减少内耗来赚到更多的利润，以便大家能多拿钱。以楼主的工作经历为例，所在的公司几乎没有一个老板或高层会这样做，平时他们根本不会去管底层员工的想法，以至于团队各成员貌合神离，最终效率低下，做出的产品或服务质量不佳。

同时在楼主的设想里，我的团队将划分为财务部、人力资源部、业务部、营销部、技术部、信息部、服务部等各职能部门，如果能发展壮大，则组建分公司或事业部，然后在这些职能部门实行责任制，每个部门都有一个最高负责人来统筹该部门的团队工作，以此类推每个小部门直至个人都明确工作责任，该做什么事做到什么程度都设计得一清二楚，实现分工明确、各司其职的高效率团队理念。

4，实现人性化管理，以结果为导向。小编呆过很多公司，感觉管理都特别僵硬，许多管理者从来没有询问过底层员工的意见，结果单方面制度各种规章制度，员工们往往口服心不服。就比如考勤方面，经常动不动迟到几分钟就要罚款，很多员工对此不以为然。上网搜索相关资料我们就可以得知，很多员工经常在上面吐槽公司的奇葩规定，如加班没有加班费，年终奖要过完年后发，无条件服从上级或老板等。

楼主认为，中国许多企业亏损倒闭，千万不要怪大环境不行，而更应该从自身找问题。许多公司、团队里面的领导者和基层员工是严重脱节的，领导不把基层员工当成团队的成员，认为他们做的工作技术含量低，不想干了随时可以走人，员工则认为领导高高在上，自己高攀不起，不敢和他们套近乎说出自己的想法。很多公司员工都会有这样的感觉，那就是不被尊重，认为老板或上级只是简单地把自己当成一个执行者，只会布置任务，而不会考虑是否合理或难度。事实上，很多公司的员工都对工作内容、上级不满意，经常发牢骚抱怨。试想一下，一个团队里的大部分成员缺乏沟通和互信，工作起来经常敷衍推诿，怎么可能拥有强大的竞争力？

之所以会出现这种情况，楼主认为，可以用惰政来解释，那就是老板和领导不愿意花时间花精力放在和底层员工的沟通上，而是单方面认为自己很厉害，什么事都做得很好，底下的员工按照自己的吩咐做事就可以了。但事实并非如此，很多看似简单的工作，如果没有实际了解情况，那就不能做到极致，就以我们便利店为例，经常有顾客反映冰箱里的饮料不够冷，我们员工一般都会敷衍回答说不清楚，而领导则很少在店内，根本就不了解这个情况。在缺乏沟通的情况下，这个问题一直存在，一定程度会影响顾客的体验感。

因此在楼主的设想里，未来我的团队将注重人性化管理，领导和底层员工之间要经常进行深入的互动，彼此了解对方的想法，如领导要了解底层员工的实际操作困难，有什么方法可以省时省力，底层员工可以询问领导，为什么工作要怎样做，公司的战略目标是什么，薪酬方面能否调整等等。我相信，一个团队只有加强各方的沟通，才能减少猜疑、纠纷，最终实现团队作战的优势。就好比两个人一样，如果他们合作不能创造更高的价值，还不如分开各做各的。

关于人性化管理，楼主认为，其实迟到几分钟，只要不影响工作，对公司也不会造成什么影响，不必苛刻要求员工一定要准时上班。当然，这绝不是说员工什么时候来都可以，而是要求员工要有职业精神，有时因为公交车延误、有急事处理等原因允许迟到几分几十分钟，但不能故意迟来。其它规章制度也一样，除了少数是必须无条件遵循的，如不能泄密、攻击陷害同事、做假单等，其余的如开会、休息、吃饭等，可以共同协商制定灵活的规则，为团队成员创造一个轻松、活跃的工作氛围。

楼主认为，一个团队聚集在一起工作，最大最主要的目的是为了创造财富，因此必须以结果为导向。公司在日常经营中，可以制定出各职能部门的工作目标，然后用结果来考核，如业务部一个月要完成多少业绩，人力资源部要招聘多少员工等，只要能达到目标，在不损害公司利益的情况下，各部门的负责人可以灵活制定各种制度，团队成员可以更灵活安排自己的时间和工作流程。对于一些奇奇怪怪、僵硬的规章制度，我认为大多数是没必要的，这样做会损害团队成员的积极性和创造性，最终不利于一个团队成长壮大。

5，设计合理薪酬、分红制度，平衡各方利益，坚决清除不符合、不配合公司整体战略目标的人。一家公司，特别是一家大公司，里面有成千上百人，成员们最大的目标都是赚钱，会产生巨大的利益争夺，一旦处理不善，很多人会觉得我干得多而拿得少，最终心里不平衡，从而影响团队的凝聚力。
在这里，楼主必须强烈指出，一家公司，不可能属于全体成员的，始终会有老板和员工的区别。老板就是出资方和拥有者，员工就是为公司工作拿工资的。有一部分公司，幼稚地做了一份企业文化，宣传公司是属于全体员工的，要求成员要好好工作，处处为公司着想，又或者有公司发给员工很少的股份，然后也这样宣传。

这种想法，楼主认为，是相当不成熟的，老板是聪明人，但底下的员工也不傻，谁都知道老板雇佣员工来就是要剥削他们的，要不老板怎么会这么有钱？企图用指鹿为马的低劣伎俩来糊弄员工是相当可笑的，希望老板们不要这么天真。

楼主认为，一个高凝聚力的团队，其成员必须坦诚相待，谁也最好不要把对方当成傻瓜，如老板不要把下属当成只会干活的机器，员工也不要把老板当成什么都不知道的白痴在私底下偷懒，其实老板很聪明，谁偷懒谁干活知道得一清二楚，只是嘴上不说。

既然大家聚集在一起工作，那就不仅要团结创造巨额财富，更加要得到合理的属于自己的一份报酬。在我的设计里，一个团队的薪酬制定，不应该只由股东单方面制定，更应该聆听全体员工、特别是底层员工的心声和建议，因为他们也是团队的重要参与者。如果缺乏他们的互动，很多员工会觉得我做得多，工资却领得和做得少的人一样，又或者我想多赚钱，但公司又不提供机会等原因而离职。

楼主相信，员工们也是聪明人，他们也清楚知道自己的处境，知道要得到就必须要先付出，如果想多赚钱，只要公司有合理的工作、薪酬制度，他们还是愿意配合的。

因此我认为，一个有强大战斗力的团队，团队成员应该共同协商、设计出一套合理的薪酬、分红制度，这样才能平衡各方的利益，减少争夺利益而产生的纠纷。

当然，我也很清楚，一个团队，不可能无条件满足成员的所有利益需求，因此如果有人不符合、不配合公司的工作、薪酬安排，必须坚持地压制乃至清除，以免影响团队的凝聚力。在我的设计里，就算是大股东也要配合公司的长远战略目标，否则就退股或拆分公司。

楼主在帖子里写下对于我未来的公司和团队的一些设想后，很多网友觉得我好高骛远、眼高手低，讽刺我现在如此失败，却依然把目标定得这么高。对此我并不否认，原因一定程度上我确实就是这样，那就是更倾向研究科学、统筹、思维等这些抽象的理论，相比于具体技术和工作，我更愿意研究事物的前因后果和本质。之所以走上写手这条路，一定程度上就是这个原因，我对于很多事物都有独特的看法，希望能用写作的方式表达出自己的观点。

但其实楼主也明白，眼高手低是我的一大缺点，因此最近我也正尝试去改善，除了去便利店上班实地考察之外，每天还在微信公众号上写下一些我对于超市便利店这行的看法。下面我将具体阐述我的一些见解。

首先我认为，尽管受到电子商务的冲击，未来实体店依然是主流，主要有以下几个原因：

第一，网店的营业成本越来越高，人工、快递、网页编辑成本、营销成本、房租、水电费等等都是一大笔开支。和实体店相比，其实网店就是房租比较便宜，可以选择在比较偏远的地方或高楼层，至于人工、物流、营销成本这些其实和实体店不相上下，甚至更高。

第二，服务类型的业务网店没能力做到。如餐饮店、理发店、修车店等等，这些都不是网店力所能及的。

第三，保鲜期短、重物等不方便快递的产品网店也不占优势。比如蔬菜、水果，虽然网店也有卖，但物流成本高，一般只做中高端的，而网店本身就是卖低端产品起家的，转卖中高端产品并无多大优势。另外，如饮料、汽车轮胎、机械产品等重物，快递成本也相当高，消费者一般也不会上网买。

第四，专业性、货值大的产品通常网店也无能为力。如汽车、商品房等，一辆几万十几万的汽车，价格高、物流相当不方便，消费者一般也不会上网买，最多也就是查下资料。

第五，体验型的，如电影院、中高端服装店、珠宝店等，这些也是网店做不到的。虽然我们在电脑前面也能够看电影电视，但这和在电影院看，体验感是完全不一样的。

第六，时间成本。尽管有些小物品在网上比较便宜，但快递需要时间，对于忙碌的人或者急用的情况下，选择实体店购买还是首选途径。如充电器丢了急需充电，在网上买少说也要等个一两天，这时候也就只能上街买了。

另外，实体店受到网店的冲击，也没有坐以待毙，而是不断优化供应链和管理技术来降低成本和提高顾客的体验来提高竞争力。以小编居住的深圳为例，可以说网店是非常发达的，既有全世界最大的电子市场华强北的大批淘宝店，又有发展海外零售的外贸卖家，但实体店依然是一片生意兴隆，大街小巷到处都是商铺。很多实体店在网店的冲击下，也调整了价格，现在很多服装店的价格也是很亲民的，而且质量也不错。

网店之所以不能取代实体店，从它的快递服务就可以看出，目前楼主在一家便利店工作，有很多人选择把快递放在店里，然后等有时间过来拿。如果没有实体店，那么许多不方便收快递的人难道为了等一个快递一整天都守在家里？况且这种方法也不可行，因为快递经常延误。事实上，许多快递都是放在实体店里的，这说明实体店的很多作用是网店没有的。

综上所述，电子商务并不能取代实体店，两者之间互为补充。总体来说，实体店的销售额更高一些，原因是我们日常生活中最大的开支是食品，大部分人还是在实体店购买的，另外房子、汽车、装修等大额消费，一般还是选择实体店为主。

从最近阿里巴巴和腾讯抢滩超市、百货、便利店等实体店我们也可以看出，实体店依然还是零售、服务的主流，未来将结合互联网焕发出新的活力。

进入超市、便利店这行两个多月来，我每天都在阅读关于这方面的书籍和文章并进行深度研究哪种发展模式比较有前景。经过这些天的工作，目前我认为以下几种模式比较有发展前景：

1，产品、服务精细化的连锁便利店，代表是日本的7-11、全家和罗森。在日本，便利店十分发达，里面除了能提供早中午餐、生鲜产品、日常用品、报刊等产品外，还能提供代缴水电煤气费用、充值公交卡、买票、公共厕所、免费wifi等各种无微不至的优质服务。
2018年1月22日，日本特许经营协会发布2017年国内便利店发展状况数据，截止至2017年12月底，日本拥有55322家便利店，同比增长3.2%，其中8家主要连锁便利店品牌所有店铺销售额为10.6975万亿日元（约合人民币6189亿元），比上年增加1.8%。在日本，便利店已经超过超市成为日常用品销售比例最大的零售模式，两者占比约为54%:46%。

从本质上看，便利店的兴起的根源是人们对生活质量和效率的要求的提高。以深圳为例，比如上班族去吃饭，对于中低收入者，一般解决日常午餐、晚餐是去小餐馆，但深圳的大部分小餐馆的卫生状态堪忧，通常厨房都是脏兮兮的，就餐区有很多垃圾，而大一些的餐馆虽然整洁，但是消费高，对于只想解决日常用餐的人来说并不划算。在价格方面，便利店的价格虽然总体比大超市高10%，但现代都市人生活越来越忙碌，对效率要求越来越高，很多人不愿意多走几分十几分钟到大超市购物，因此小超市、便利店才有生存空间。

在中国，目前便利店已经成为风口，不管是石油巨头经营的易捷、昆仑好客便利店，还是外来品牌7-11、罗森、全家便利店，亦或是美宜佳、天福、苏宁小店、红旗连锁等本土便利店，都纷纷加大力度进行营销推广。
楼主认为，当今中国的零售业正在转型升级，传统落后的小超市、杂货店、小卖部将逐渐被先进、现代化、服务齐全的便利店取代，未来将迎来一次巨大的发展。

2，量贩会员式仓储超市，代表是美国好市多和沃尔玛山姆会员店。

作为全世界销售量最大的连锁会员制仓储批发卖场，好市多主打优质低价的营销战略，在美国取得巨大成功，成为沃尔玛的主要竞争对手。

好市多这家公司之所以引起一些网友和我的关注，不仅是因为它是世界第二大超市，而且还因为它独特的盈利模式。好市多和普通的超市不一样，它是靠会员制赚钱的，消费者必须成为它的会员才可以去里面消费。好市多的会员分为执行会员和非执行会员两种，两者的区别在于，执行会员要交110美元的年费，并且有资格在一年内享受消费总额2%、最高750美元的返现，以及一部分保险优惠。非执行会员，一年的年费是55美元，除了能进场消费，还能额外带人进去。好市多的会员续费率达到了惊人的90%，而升级为执行会员的人达到了38%。90%的续费率意味着什么？意味着回头率是90%。

去超市消费要先交年费才有资格进场，而且一年要55或110美元，这种模式在中国简直是不可思议。2014年，好市多的会员收费是24亿美元，而纯利润是20亿美元左右，说明这家公司真的只靠卖产品是亏本的，赚的确确实实是会员收费。

为了创造低价，好市多不仅直接从厂家进货和自己定做生产，而且有自己的中枢货运系统，同时把店开在比沃尔玛更偏僻的郊区，甚至把地皮都买下来了，在仓储式门店里面，有522家是把整块土地都买下来的，只有141家是租赁的。同时好市多的货物毛利率只有10%左右，和一般超市20-30%相比，可以说是全世界最低。

好市多的产品价格虽然低，但它却强调高品质，也就是用最低的价格卖畅销的高品质产品。靠着最低的价格、高品质、批发式的营销亮点，好市多获得巨大的成功，巴菲特和许多投资者都非常看好这家企业，在中国国内很多企业也尝试这种模式。

和普通的零售商很不一样的好市多，它的营销亮点是仓储、批发，意味着它是基于低频、批量采购、高客单消费的中产阶级家庭设计的。在美国，因为地广人稀、经济发达，大部分家庭住址比较分散，几乎家家户户都拥有汽车，出门购物基本是开车去的，超市一般都拥有巨大的停车场，所以沃尔玛、好市多的模式在美国获得成功。在美国，大型超市一般设置在郊区，这是因为郊区的地价比较便宜，同时因为大家都是开车去消费的，对于汽车来说，远一些的地方只是多几分钟的车程，所以能接受。

而中国很明显不一样，在中国大陆绝大部分的中大型超市选址都位于闹市区、居民楼3-5公里范围内，而最后1公里内则有便利店与社区店完成覆盖。之所以是这种布局，主要是因为和中国地形有关，中国的山地多，平原少，人口聚居集中，同时大部分人没有汽车，去购物一般是走路或骑自行车、摩托车过去的。在中国，大部分人去购物是中高频率的，一般一星期会去几次，采购也是小量的，许多家庭甚至天天去市场买菜，和美国家庭一次去超市采购能够消费一两星期形成鲜明对比。美国家庭为了做到这样，就必须配置巨大的冰箱，一次性能放几十甚至上百公斤的食物。

因此在短时间内，可以说好市多这种批发式的零售模式并不合适中国，这也是它迟迟没有进入中国的原因。虽然在2014年10月，好市多就登录天猫国际，以海外旗舰店形式试水中国跨境电商，但在中国几乎没有什么竞争力，原因也很简单，淘宝天猫就是靠玩低价起家的，好市多的低价策略起不了什么作用。

但是在未来，好市多这种模式在中国还是有一定的发展空间的，只不过不会像美国那么流行。

这种超市模式，主要适合具备以下条件的消费者：

第一，消费者是中等收入的人群，对生活品质有较高需求。

第二，消费者拥有汽车，能够开车去超市一次性购买大量的食物和生活用品。

第三，消费者拥有大房子大冰箱，一次性能储存几十到上百公斤生鲜食品。

第四，消费者时间宝贵，不想花费过多的时间去超市采购。

总的来说，这四个条件都是建立在一个共同的基础下，那就是有足够的收入。消费者必须拥有汽车，这样才能住在比较偏远的郊区，才能够拥有大面积的商品房或别墅，有了大房子后才能够放下大冰箱。

2017年我国汽车产销量分别为2901.5万辆和2887.9万辆，同比分别增长3.2%和3%。其中，乘用车产销量分别为2480.7万辆和2471.8万辆，同比分别增长1.6%和1.4%。截至2017年底,中国汽车汽车保有量达2.17亿辆，可以说基本进入汽车社会了。

当中国人拥有足够收入时，就会去购买汽车出行，有汽车后，就能不依赖公交，然后能住在更偏远的地方，而偏远的地方购物不方便，所以必须开汽车去购物，因此就必须一次性购买更多的食物，为此必须买更大更多的冰箱，接着就必须买更大的房子来放冰箱。简单地说，中国现在正在重复美国的历史，就是收入不断提高，物质、文化生活水平不断提升，购物模式不断升级，所以未来好市多这种低价、优质、批发式的会员制超市模式在中国会逐渐流行。

但中国人口是美国的四倍的，而且受地形限制，人口毕竟比美国集中很多，所以这种超市模式不会像美国那么流行。在可预见的未来二三十年里，中国的超市模式不会有太大改变，主要还是分布在人口密集、交通便利的闹市区。

3，社区生活超市，主营生鲜产品，代表是永辉超市。

2018年2月13日，永辉超市公布了2017年年度业绩，其营业额和净利润再一次实现双双增长，其中营业额达583.95亿元，同比增长18.61%，净利润达18.02亿元，同比增长45.06％。在2012-2016年期间，永辉分别实现246.8亿、305.4亿、367.3亿、421.4亿和492.3亿的营业收入以及5.02亿、7.21亿、8.52亿、6.05亿和12.42亿的净利润。截至2017年11月，永辉超市总市值成功突破1000亿元，至此在商业百货行业中，永辉超市市值仅次于苏宁云商，这也是该行业中唯一两家市值超过千亿的企业。据永辉官网显示，截至2018年2月11日，永辉大店数量达到602家，比2016年末增加147家，同时目前公司有170家储备大店，公司规模仍处于快速扩张中。

在近年来中国传统超市大卖场增速放缓、盈利困难的大背景下，永辉超市这样辉煌的战绩无疑是一颗闪亮的明星，甚至很多人认为，它极有可能成为中国的沃尔玛。永超超市之所以能获得成功，主要是因为它注重生鲜产品。

在中国，大部分超市，如家乐福、沃尔玛、大润发等连锁超市巨头，主要以包装食品和日用品销售为主，原因是这些产品的毛利高、易于大规模采购和销售，同时容易储存和损耗率低。虽然这些超市也有卖生鲜产品，但比例不大。永辉超市则与这些超市不一样，从一开始就注重生鲜产品的经营，在2001年成立的永辉屏西超市，其中生鲜区的经营面积就占到整个超市的50%～70%，以家庭主妇、上班族为主要客户群，涵盖了各种海鲜、农副产品、餐桌食品等种类。

生鲜经营是永辉最大的特色，永辉各门店的生鲜经营面积都达到40%以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、鱼等品种一应俱全，在集团总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。

保质期短、容易腐烂和报损率高是生鲜产品经营中的三大困难，因此许多大超市虽然有经营这些产品，但往往不赚钱甚至亏本来引流量，或者外包给其他人来做。永辉超市则迎难而上，选择这个其它超市不大愿意做的板块上发力，成功地吸引了消费者，提高了客流量和销售额。

为了提高生鲜产品的竞争力，永辉超市建立了强大的供应链，十分注重源头采购。国内许多大超市自己不直接经营生鲜产品，即便有，也主要依靠批发商供货（这些批发商通常是“三批”甚至“四批”，他们大多并不从产地直接采购，而是在当地直接购买已经几经转手的商品），永辉超市则坚持所有生鲜商品自己直营，并在全国建立起20多个采购基地，用现金直接向农户采购。比如永辉在采购海鲜商品时，会直接把采购船开到海中渔船的旁边，实现直接采购，这也是永辉在水产商品经营中罕有对手的原因。在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的会放进卖场做促销。

通过其足够的规模和实力，直接针对生产者的现款采购，永辉确立了采购的品种优势和对抗农贸市场的价格优势。当农贸市场中的西瓜还是1元的时候，永辉门店中的西瓜却可以以0.12元的价格进行大量促销。

因此小编认为，一开始就注重生鲜产品经营是永辉超市获得成功的最主要原因和竞争力，这是因为生鲜产品是每个人每个家庭必需的，同时也是超市经营中最困难的一部分，永辉超市选择在生鲜超市上下苦功夫是极有远见的。

近年来，随着中国经济的快速发展，消费模式和消费观点也跟随升级换代，许多年轻的消费者逐渐抛弃脏杂乱的农贸市场而更愿意去整洁干净的超市购物，所以未来主营生鲜产品的生活超市将有巨大的发展空间。

4，进口精品超市。随着中国经济的快速增长和居民收入水平的大幅提高，中国人对生活的品质和质量要求也越来越高，很多人开始把目光转向质量更好名气更大的一些外国进口产品，如奶粉、零食、饮料等。一时间，网络代购和销售进口商品已成为潮流，如天猫国际、唯品会等，同时在许多城市的繁华地区，也出现了很多主营进口产品的超市，如华润万家旗下的OLE’精品超市、五洲会全球购、199全球购等。楼主认为，未来主营外国优质产品的进口超市有很大前景，原因如下：

2017年，中国货物贸易进出口总值是27.79万亿元人民币，继续保持世界第一贸易国的位置，其中出口15.33万亿元，进口12.46万亿元，贸易顺差为2.87万亿元。在过去几十年时间里，中国长期保持巨大的贸易顺差，积累了巨额外汇财富。

而美国恰好相反，长期处于逆差的状态，因此在2018年3月23日，美国总统特朗普在白宫正式签署对华贸易备忘录，对从中国进口的600亿美元商品加征关税，并限制中国企业对美投资并购，率先挑起贸易战。中国政府则是争锋相对，也对美国农产品、汽车、化工等产品加征关税。

从长期来看，中国积累的外汇始终是要花出去的，这样才能真正买到财富。用一个简单的比喻来说明，可以中国看成一个家庭，出口相当于是赚钱，进口相当是花钱，现在中国对外赚钱比花钱多，积累了很多钱，因此始终是要把它花出去的。那中国现在赚了多少钱？根据公开数据，中国目前有3.1万亿美元外汇，但实际上，中国还用外汇在国外购买了大量的矿山、公司等资产，因此中国赚到的钱远非这个数字。中国赚到这么多钱，是全体人民辛辛苦苦几十年奋斗而来的，属于全民共有。

另一方面，中国的经济总量已经逐渐逼近美国，很快就要超过它，届时人民币霸权将取代美元霸权，人民币将取代美元成为全球通用货币，中国由此向全世界征收货币税，将进一步积累财富。同时未来人民币将大幅升值，外国产品会变得便宜一些，也会促进商品进口。

简单地说就是中国有钱了，那么这么多钱怎么办？很明显，除了一部分继续投资外，那么另一部分就会购买外国的产品来消费。

因此在未来20年时间里，中国的进口超市将会越来越流行，市场也会越来越开放，消费者的选择也会越来越多。

那做进口精品超市有风险吗？答案是肯定有的，而且比普通的超市、便利店要高很多。楼主搜索相关资料并融合自己的思考，列出以下五个原因：

1，代理商鱼龙混杂，加盟商容易上当受骗。想要开进口精品超市，那么就要进口外国产品，但对于普通的创业者，根本没这个资金和渠道，于是国内许多商家就摇身一变成为进口品牌商，先从外国进口产品，然后招加盟商来加盟。

这里面就存在着巨大的风险。这些进口产品品牌商，他们有些资质不齐或用心不良，只想让加盟商来加盟，然后把产品销售给他们，之后是否赚钱就和自己无关了。有些品牌商，当初可能说好不好卖的产品可以退货，等到加盟商发现不好卖了，却百般推诿甚至干脆跑路。

2，加盟商专业素质不强。对于许多加盟者来说，他们对外国产品不熟悉，不清楚其质量、销量、价格等关键信息，很容易把店开起来后，会发现消费者对这些外国产品并不感兴趣。又或者说，加盟商并不清楚这些外国产品的产地和资质，质量是否过关，因此很容易被政府部门查封。

3，货物囤积，容易亏损。一部分进口商品由于刚出现在市场，消费者会尝试购买而产生销量，商家很可能误以为产品好卖多进货，结果消费者尝鲜热情过后并不重复购买，于是造成商品积压，给商家造成严重的资金和库存压力。普通的超市，由于卖的产品大部分都是一样的，这里不好卖，商家可以调货给其他人或其它店铺卖，又或者降价促销掉，但进口精品超市卖的主要是小众产品，如果出现滞销会非常难处理。

4，竞争压力巨大。进口精品超市由于定位在高端消费者或高收入人群，因此一般都开在城市的中心市区。然而现在许多零售巨头也都纷纷对这一块新兴市场感兴趣，如华润万家的ole’精品进口超市、名创优品旗下的199全球购等，它们正逐渐加大在全国开店的速度。在这种情况下，实力不足的加盟商从一起步，就要正面和强大的巨头发生激烈的竞争，很容易陷入窘境。

5，成本高。进口精品超市由于必须开在消费力高的地区，因此租金、转让费就很高，加上豪华的装修、齐全的设备及高素质的员工，这些都需要大幅提高成本，会给经营者带来巨大的资金压力。

因此进口精品超市虽然未来有很大的发展前景，但风险也远比普通的超市、便利店高，投资者应该慎重考虑。

5，廉价优质的超市，代表是德国的奥乐齐。物美价廉是中国人购物的愿望，在超市、便利店行业，把这种模式做到极致的首推德国的奥乐齐。

1997年，沃尔玛以12亿欧元的价格收购Wertkauf旗下的21家自助店正式进入德国，到了2006年，沃尔玛亏损达10亿美元，不得不宣布退出德国。沃尔玛总裁在退出声明中不得不承认，沃尔玛无法在德国达到自己设定的目标，最后沃尔玛同意向奥乐齐和麦德龙（MetroAG）出售其位于德国境内的85家百货商店。

沃尔玛在德国九年中，曾与德国本土最大的超市奥乐齐进行过无数次激烈的战役。在这数次争夺战中，沃尔玛大伤元气。沃尔玛通过天天低价的策略，在许多国家许多市场将无数竞争对手挤垮，但在德国却失灵了，这是为什么？原因很简单，那就是奥乐齐的价格比沃尔玛还要低。那奥乐齐是怎样做到最低价格的呢？

首先奥乐齐在品种种类下手，相对于沃尔玛大卖场三四万个库存量单位（也就是产品种类，SKU），一家典型的奥乐齐超市只有约700种产品，全是少得不能再少的生活必需品。比如卫生纸只有两个品牌，雀巢、妮维雅这样的知名品牌都买不到。极少量的产品种类，不仅减少库存管理和摆放时间，还大大降低了物流成本，而且大量的采购让奥乐齐在与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。

奥乐齐(ALDI)甚至只卖自有品牌的东西，不卖其它品牌的商品。奥乐齐在全球范围寻找生产商，按照一流品牌的产品品质生产，但是贴奥乐齐自己的品牌。奥乐齐认为1块钱进价的饮料，真正的生产成本可能只有2毛钱，更多的成本其实不是生产环节的，可能是被CCTV拿走了2毛钱广告费，被影视明星代言拿走了1毛钱，公司形形式式的市场活动拿走1毛等，这些隐形的成本最终都会加到这罐饮料的进货价格上去。奥乐齐认为这是不合理的，顾客不应该为CCTV买单，不应该为影视明星买单。所以奥乐齐希望采购的是裸体产品，它要的是产品本身，不附加任何品牌溢价。

在面积上，相比于沃尔玛几千平方米的大卖场，一般每个奥乐齐超市的营业面积只有750平方米左右，这大大降低了房租与水电的费用。

在选址上，奥乐齐认为，开在繁华区的租金高，会把成本转嫁给商品，因此它选偏僻的地方，把租金降下来，同时它的门面装修也非常朴素，最终把零售价格降下来。

在员工数量上，相对于沃尔玛一家店五十乃至上百名员工，每个奥乐齐连锁店内一般只有4～5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字，由此奥乐齐可以支付员工更高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。在奥乐齐店内，一般四个收款台只开放两个，当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。阿迪的工作人员都是收银员兼理货员，可以根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。奥乐齐通过减少员工数量来提高工作效率，最终一线员工薪水是同行的150%，有效地降低了离职率。

对于信息技术，奥乐齐也是极重视成本核算的。奥乐齐早期甚至没有POS机，他认为这样会增加商品的成本，所以它商店的收银员需要记住所有500个商品的价格。后来经过测算，发现扫码能提高工作效率才增加了POS系统。

奥乐齐甚至没有货架，它认为货架也会增加成本。在奥乐齐超市，所有的商品都是直接用箱子堆在那里。

在物流上，奥乐齐所有商品都是自己直接从生产厂商那里去运。乃至运货的车辆，所有的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路。奥乐齐甚至修改挡风玻璃的倾斜角度，因为这样可以减少风阻降低油耗。

在购物环境上，相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上，价格则写在普通纸上，然后贴在产品附近。于是顾客在奥乐齐超市内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。

为了最大程度节约成本，奥乐齐甚至禁止公司最底层的人和最高层的领导接受媒体的采访。所以，如果你去互联网上搜索奥乐齐老板两兄弟的照片，几乎是没有的。奥乐齐的老板宣称：与其接受媒体采访三个小时，我不如花在整理货架上。这种做实事的精神，小编是非常佩服的，相比于国内许多企业的老板、领导天天作秀在媒体上吹嘘，奥乐齐抓住了商业的本质，那就是把全部精力产品和服务经营上。奥乐齐拒绝市场推广，他们没有广告，认为广告都会增加商品的售价。

奥乐齐之所以这样做，主要是和其定位有关，其服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。对于这部分人群，他们并不太在意消费环境，而是对价格敏感，所以奥乐齐通过种种措施节约成本，最终实现最低价出售的目标。

第二，优质战略。物美价廉可以说是整个商业的本质价值，是每个消费者所追求的。物美指的是指商品品质非常好，价廉就是价格便宜，两个指数统一起来就是价值。小编认为，商品的性价比=质量/价格，质量越高，价格越低，那么性价比就越高，越受到消费者的欢迎。
对于价廉，可以说中国大部分零售企业都做到了，但是对于物美，中国许多企业做自有品牌的时候，就放弃了质量原则，往往只注意便宜。
奥乐齐则在质量上控制得极好，它通过减少产品的生产，来提高每个产品的生产量，不仅可以降低生产成本，而且还能严格要求工厂提高质量。通过质量控制，奥乐齐的500多个自有品牌产品，每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流品牌产品一样好，乃至是更好。因为德国是商品质量检验非常严格的国家，第三方独立的质量检测往往表明奥乐齐的商品比一流产品只会好不会差。在一流质量的基础上，他们想尽一切办法把价格降下来。奥乐齐（阿尔迪）将这样的经营准则坚持了几十年，因此无人能敌。
奥乐齐的企业文化最核心的内容就是最好的质量和最低的价格。它认为，顾客到店里，就是要优质的东西和更低的价格，企业文化也应该是服务于这个。
对于质量问题，楼主的看法是不管工厂、批发商、中间商和零售商都应该把它放在首位，只有把质量和服务最好了，才有可能牢牢抓住顾客。小编认为，在有可能的情况下，超市、便利店应该学习奥乐齐严格控制质量的精神，做到真正的物美价廉，当物美和价廉不能同时做到时，如果从长远角度考虑，应该要抛弃价廉选择物美，好的产品即便是价格高一些，消费者暂时买不起或不想买，等到他们有钱了还是会来买的，而质量差、价格低的产品，消费者可能会暂时因为没钱或贪便宜来购买，但只要他们稍微有能力，肯定会转向买更好的产品。

事实上，奥乐齐在德国能打败沃尔玛靠的就是价格和质量这两大必杀技，在这两个因素上下苦功夫，最终把性价比做到极致。从阿尔迪的成功来看，奥乐齐作为德国超市霸主，在经营理念上，并没有去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理、人性化体验等时髦、复杂的管理概念、管理体系和营销技术，它就是把问题简单化了——追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益及生产力，追求尽可能低的销售价格和最好的商品质量。

依楼主的写作风格，原本是要列出个四五点来介绍奥乐齐成功模式和理念了，但搜集很多资料后，确定奥乐齐真的没有其它秘诀了，真的就是靠最高质量和最低价格这两个最本质商业因素。

写完以上五种未来20年中国有发展前景的超市、便利店模式，楼主认为，尽管受到电子商务的冲击，实体店还是有很大发展前景的，原因是电子商务也需要很高的成本，实体店在它的打压下，也不断与时俱进改善，最终两者形成新的平衡。事实也是如此，当年许多开淘宝店的人已经离开了，就说明电子商务并没有想象中的那么好。在这里，各位朋友如果有一些好的超市便利店模式，也可以写出来和大家一起分享探讨。

在私底下我和一些朋友交流过，他们提出无人便利店有很大的发展前景，为此我也进行了深入研究，最终认为这种模式未来不会流行。

楼主认为，无人便利店不会大规模流行最主要的原因是价格。不可否认，无人零售店应用了众多高科技，但如果在价格上没优势，消费者新鲜体验感过后，还是会回归普通的商店。

在一定程度上，无人零售商店可以看做是自动售货机的扩大版。从1925年美国研制出自动出售香烟的售货机以来，自动售货机经过近一百年的发展，技术已经日益成熟，不仅可以出售饮料、鲜榨果汁、化妆品等产品，甚至还能加工出热乎乎的米饭或面条。在中国的许多城市，无人售货机也有很多，但总体来说，普通的商店还是占绝对优势。之所以出现这种情况，主要原因就是自动售货机的产品售价更高，同时面对中国众多二十四小时营业的便利店，自动售货机的全天候、便利性等功能也发挥不出优势。

回到无人零售店，我们就可以看出，经营这种高科技的商店成本上一点都不低。下面让我们来比较无人零售店和普通商店的成本：

无人零售店=租金+水电费+税收+装修+营销+维修+数据分析+人工成本（进货、补货、盘点、清洁）+设备（包括自动扫描、射频识别、防盗装置等自动设备）+科研投入等。
普通商店=租金+水电费+税收+装修+营销+维修+数据分析+人工成本（收银、进货、补货、盘点、清洁）+设备等。

从中我们可以看到，无人零售店能省下来的就只有人工成本中的收银部分，在租金、装修、水电费等这些开支上是一样的，而要增加的主要是设备和科研投入成本。据相关数据显示，科研投入成本+各种高科技自动设备即便以后无人零售店能得到普及，平均摊到一个店铺上起码也要十万元人民币。为了省下收银这个环节，一个店铺要多投入十万元人民币，在初期没有任何优势，而且许多便利店的员工一人身兼数职，收银、进货、补货、清洁、导购、盘点、监控等许多繁杂的事都要做，收银只是其中一部分工作罢了，也省不了多少人工。

其实从自动售货机出售的产品的售价比普通商店高出一截我们就可以看出，在价格上无人零售店肯定是不会有优势。

在质量上，现在商家都注重品牌和诚信，一般都不会有多大差别。

接下来是便利性，目前中国许多城市甚至乡镇都有二十四小时营业的便利店，无人零售店在这一领域也不占优势。至于服务，这是自动售货机和无人零售店最大的短板，比如有顾客进店想买一包盐或咨询一些商品的信息就很难做到，即便在店内增加自助查询设备，也无法和普通商店相提并论。而且随着经济的发展，特别是高端消费领域，顾客越来越重视体验，冷冰冰的机器远不如热情活泼的售货员。楼主目前在一家便利店工作就很清楚这一点，很多顾客花了几分钟都找不到东西，会询问营业员哪种商品放在哪里或者有没有这种东西。

另外，许多消费者进店后会乱拿东西不买又不归还原位，这些都需要营业员随时把商品放回原位，否则店铺会很凌乱。又或者消费者乱扔垃圾、随地吐痰，这些都需要营业员马上处理，不然谁愿意去一个脏兮兮的店铺。

在现代经济活动中，主要有劳动力、土地、资本、技术、管理、信息等生产要素，其中在一定程度上，最不缺乏的就是劳动力。中国有14亿人，全世界有70多亿人，有大批的廉价劳动力，人力成本并不贵，中国的超市、便利店的一线员工工资也不过是两三千元，多的也不过四五千。无人零售店想省下的就是其中技术含量并不高的收银员工作，节约成本的空间并不大。因此从本质上看，无人零售店未来肯定是不会有多大发展前景的，至少不能跟普通商店相提并论。

事实上，不用这么多理论和数据分析，仅凭感觉上我们也可以得出，自动化是有一定的发展前景，但要大规模取代人工那是不可能的。就像工厂、餐厅一样，虽然有一些企业因为人工成本高，研发了自动化设备、自动炒菜机，但因为成本太高，最后只能在一小部分领域应用，比如世界最大的代工厂富士康就是这样，搞了这么多年自动化机器人，最终还不是要雇佣上百万人。又或者世界最大的、员工最多的企业沃尔玛，如果自动化真的能节约大量的劳动力，难道沃尔玛没钱投入研究吗？换个思路，那就是这些自动化设备本身就是科研人员做出来的，他们本身就是劳动力，为了做出这些产品和服务，工作的时间一点都不少。再假设一种极端情况，假如真的都不用劳动力了，那么大家都没有收入，产品卖给谁呢？

简单地说，其实最终是回归成本的问题，自动化设备或商店如果在成本和服务上没优势，即便是科技感十足，也竞争不过看似传统的零售店。

这些我们普通人都懂的道理，那为什么阿里巴巴、亚马逊等这些高科技公司还在拼命鼓吹呢？其实他们是心知肚明的，主要出于以下三种目的：

第一，提高企业的等级，阿里巴巴、亚马逊等为了彰显自己在零售产业的领先地位，即便一些项目不赚钱甚至亏本也会做，目的就是为了拉开和其它企业的距离。

第二，抢占市场和先机。无人零售店确实有一定前景，虽然市场不大，但能做下来，对于一个企业也是一个很大的收获。

第三，别有用心地不断找风头融资和进行资本运作从中得利。许多高科技项目都是这样的例子，项目本身不赚钱，但能拿到投资，操作的人也能得到不少收入，就像美国的超级高铁一样，搞了十多年了都不见踪影，其实只是噱头。

无人零售店的发展前景虽然一般，但还是有很大的积极意义，正如条形码技能的普及带动超市、便利店提高生产率一样，无人零售店技能的升级，也将推进零售业的自动化水平，提高运营管理水平和效率，带给顾客更好的消费体验。

帖子发布后，很多网友留言并提出意见，建议楼主我不要把目标定得这么高，质疑我没有能力带一个团队，要脚踏实地从小事做起，又或者建议我不要进入这个充分竞争的行业，应该做互联网、电子商务、咨询服务等新兴的创业项目。我一般都不会接受网友这样的建议，原因很简单，因为我已经做了职业规划，并且进入实践阶段，在这家便利店做了两个多月了，还初步拟定发展战略方向和步骤，如果贸然变动，将会付出巨大的机会成本，很容易重蹈覆辙。

也有人建议我去找一份工作，做快递、司机之类的，我更不可能接受，因为前面已经说得很清楚，我的目标是赚一亿元，所以必须要有一个长期的规划，而这些工作不可能实现这个目的。

其实今年我已经32岁的，处境很差，已经投入几个月时间了解便利店、超市的现状和发展动向，怎么说都有一定积累的，真的不可能轻易改变职业。事实上，我也没多大选择了，即便选择其它行业和职业，也必须是从零开始，一样是生死未卜。而便利店、超市则可做大做小，大的可以实现我要赚一亿人民币的目标，小的可以是一个月赚几千块来养家糊口，我相信这对我来说已经是一个比较好的选择了。

不管在现实中，还是在网络里，很多人都认为我是一个冥顽不化、不听劝告的人，不善于与他人相处。对于这一点，我是承认的，主要是因为我的独立思考性太强，拥有一套完整的理论体系，有自己独特的人生观、价值观、世界观，一般别人对我提出的意见，我最多就吸纳一部分，然后融入我的思想体系，基本上不会全盘否认我的主体思想。同时我认为，拥有这种特质，并不是一件坏事，许多创业者也是如此，喜欢我行我素，别人说什么也听不进去。换一种角度思考，创业者肯定是比较有想法的，要不也不会整天想创业，而是会稳定地在一家企业里稳定呆下去。

当然，也有一些网友是认同我的，并表示我有能力能实现这个目标。支持我的人主要认为我有思路清晰、书面表达能力强、目标明确、格局大等优点。不过不管是支持还是质疑我的网友，我都表示谢谢你们提出宝贵的看法，同时我希望在未来能用实际行动来践行我现在写下的流程和规划。

前几天我向公司提出辞职，主管对我说，到月底就可以走了，所以从5月份开始，我就结束在这家便利店学习技巧和了解相关行业信息的阶段。接下来我具体说一下今年的一些计划和想法。

前面我已经详细说过，因为频繁换工作和行业而缺少积累，我现在现金不足一万元，而且也不打算自己去公司上班赚钱，又或者找姐姐妹妹借钱。很多网友看到这里，相信都有一个很大的疑问，那就是我要如何开一家店铺？实际上也是如此，帖子一发布后，很多网友质疑，说我眼高手低，连一万元都没有，还好意思大谈特谈开店计划，而且目标是做成大超市或连锁便利店，这根本就是在瞎扯。

事实上，这个问题也困扰我非常久，在我选择进入超市、便利店之前，我经常冥思苦想，怎样才能解决资金问题？在深圳，开一间便利店少说也要20万，如果我去上班存钱，一年赚个几万块，最少要三年才能赚到，而我又已经失去职场人士的素质，根本受不了公司条条框框的限制，也处理不好和同事的关系。那找姐姐妹妹借钱呢？我很清楚，不管做什么生意，都没有稳赚不亏的，虽然开超市、便利店亏本的概率小，但一旦出现亏损，我起码要用几年时间去公司上班才能还清。

在网络上和现实中，我也接触过不少有意创业的人，他们同样深受资金的困扰，自己辛辛苦苦工作几年十几年，才存下几万几十万来创业，一旦失败，几乎一夜之间回到赤贫，更有甚者，许多创业者项目亏本后，因为不甘心失败还加大投资，最后负债累累变成负翁，命运就更悲惨了。许多创业者失败后把自己搞垮了，妻离子散、亲朋好友背叛、逃到天涯海角的例子屡见不鲜。

想要创业，资金是一大问题，而对现在的我来说，就更严重了，我甚至连一万元都没有，手上的现金只能维持基本生活。那我究竟要怎样起步我的超市、便利店事业呢？

那到底要怎样解决开店的资金问题呢？这个问题我想了很久，加上经常长时间地学习和分析对比阿里巴巴、腾讯、华为等大企业的做法，也读了一些关于马云、马化腾、李嘉诚的传记，渐渐地我开始有一个清晰的思路。

长期以来，我就一直好奇，为什么有的企业能做得这么大，如沃尔玛、三星、富士康等，他们的员工有几十万乃至上百万人，这得需要多少资金？楼主我曾经去过富士康观澜的厂区，进去后发现还是超出我的认知，里面一栋栋厂房和宿舍是多么壮观，一圈走下来最少要半个小时，这得花多少钱来建？而普通人却连租一个档口或一间办公室来做生意都需要耗费几年的收入，难道这些大企业真的有这么多钱？

在好奇之下，我翻阅了许多书籍和资料，经过研究后，终于明白它们的一些模式。在这里，我长话短说，把它们的技巧归为一句话：整合资源，用别人的钱来做生意。

就以京东为例来说明，1998年，刘强东在中关村创业，成立京东公司。2004年，京东正式启动电子商务业务，创办京东网。经过十多年的发展，京东已经成为国内第二大电子商务平台，2017年京东营业额达391.553亿美元，净利润-5.73亿美元，也就是说亏损了五亿多美元。为了更好更快地配送货物，京东建立了庞大的自有物流，全集团拥有12万名员工，刘强东也成为超级富豪，2018年胡润排行榜中，他的身价高达755亿人民币。

那刘强东是怎样做到这一切的？靠自己存钱，开一间小店，赚到钱后再投入去发展？如果这样做，不要说二十年，就算一百年，甚至一千年都不可能达到。很明显，如果单纯靠自己和亲朋好友的钱来做生意，那么就真的只能做小生意，永远都不可能发展壮大。

让我们先来看看刘强东的一些经历。1974年，刘强东出生在江苏宿迁一个贫困人家，父母以开船为生，1992年，刘强东从宿迁中学毕业，考上中国人民大学。中国人民大学是211和985重点大学，在90年代，刘强东能考上大学，说明他是一个学习成绩很好的精英。1993年，刘强东迷上电脑编程，之后经常在学校机房里学习到早晨再去上课，业务时间给老家的政府部门编了一套店里管理系统 ，给沈阳的快餐店编了一套餐饮管理系统，赚了不少钱。之后他不断的做兼职和编程，然后买了大哥大，还花了两万元购置了人大第一台学生机。在大四时，他靠自己积累的一部分资金和借了父母亲戚的钱，用20万现金盘下学校的一个餐厅，由于经营不善而倒闭。

看到这里，相信各位网友都能看得出此时的刘强东实力绝对是超过大部分人的，当大部分考不上好学校时，他挤进去了，当别人用家里钱来交学费和生活时，他已经做起电脑编辑这种高技术含量的兼职，当别人还在苦恼工作时，他已经进行第一次创业，虽然失败，但收获不少经验和教训。

毕业之后，刘强东在一家外资企业工作了两年，主要做和电脑、业务、物流相关的工作。那个年代，能进入外企是相当不容易的。

1998年，刘强东拿着1.2万元积蓄赶赴中关村，租了一个小柜台，售卖刻录机和光碟。柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。到了2001年，京东商城已成为当时中国最大的光磁产品代理商，并在全国各地开设了十多家分公司。刘强东的个人财富也首次突破了1000万元。2004年1月1日，刘强东转战电子商务，京东多媒体网站正式上线。2004年底，刘强东下定决心关闭所有线下店面，转型为一家专业的电子商务公司，这一战略决策让京东得以抓住了未来的消费趋势。2007年，京东获得第一笔融资，由此进入发展的快车道。

从刘强东的经历看，无疑他是一个很有实力的人，但如果他只是凭借自己的资金实力，那么不管他多厉害，企业也不可能发展得这么大。事实上也是如此，很多大大小小的老板实力都不俗，他们的企业却做不到京东这么大的规模。

那京东的诀窍是什么？很明显就是融资，到目前为止，京东已经融资了多次，融资金额高达十多亿美元，并且在2014年正式在美国纳斯达克挂牌上市。可以说，京东一路走过来，从初期压厂家、供应商的货款，到后面的融资、上市，做生意的大部分资金并不是自己赚到的，而是用别人的钱来做生意。

这样的例子比比皆是，特别是房地产，更是号称用1元的资金来做100元的事，创业者先融点资，找银行借钱，买了地皮建了地基之后就开始出售，然后靠卖房的钱再来建房子。

空手套白狼、借鸡生蛋、用别人的钱来做生意，其实也不是什么新鲜事和秘密。可以说，现在大多数成功的大企业和大富豪，几乎都是这样走过来的，想要实现财富的暴增，靠一点点积累是不现实的。

但要这样做一点都不容易，别人凭什么把钱借给你去做生意？从理论上看，有人借钱就必须有人的钱被借，因此还是必须有人存钱。事实也是如此，许多企业主、房地产商等大商人，他们哪有这么多钱做生意，还不是从银行借钱过来的，而银行的钱又是从哪里来，还不是普通百姓存进去的。所以有一种说法是，穷人借钱给富人做生意。因此能用这种模式创业的人从理论上来说只能是少数。

这个道理很多人都懂，只是穷人们有贼心没贼胆，虽然羡慕富豪一掷千金、叱咤风云、花钱如流水，但真的想创业时却捂紧自己的钱袋子。

不过重赏之下必有勇夫，这种借钱做生意的把戏其实也有很多年轻人热衷，他们经常异想天开，想到一个点子后就到处找人投资，希望在短时间内赚大钱。这种情况在互联网创业中最常见，许多人甚至连编程都不会，只是草草做了一个业务模式，就开始到处找风险投资人融资几百上千万人民币启动一个项目。一般来说，互联网创业的失败率是最高的，最少也在95%以上。那为什么风险投资人还是愿意给这些年轻人投资呢？原因很简单，因为互联网一旦投资成功，获利最少有几十倍，风险投资人或机构如果投资20个，就算19个失败了，只要有一个成功了，依然还能盈利。