企业人力那点事，欢迎来聊
当在复试之后得到的薪酬区间上限，一般来说就是目前本岗位能提供给你的薪酬上限了。如上例，在讨价还价的过程中你要知道10K是个临界线，要怎么谈？企业一般怎么想的？经过多轮后，企业尤其人力的付出都是希望有结果和产出的，所以这时候无论用人部门还是人力都极希望促成，尤其跟本岗位能接触到的老大也见过了没问题的情况下更是如此。所以可以稍微往上要一下，如11、12K的，然后再等对方回复或者申请。“对方”的心理就是如此，具体怎么谈那就看不同人、不同情况了。但大前提你已经知道了，主动权相对来说就握在你手里了。再多说一句，我碰到过很多最终就是因为工资没谈妥最终没合作的情况，有企业的问题当然也有个人的问题，所以在找工作的时候一定要确定好自己的期望，这很重要。
（3）聊了聊谈薪的事，再讲讲投递简历过程中的小事吧。很多人可能也会想，什么样的简历更能引起HR的关注？我要把简历写得“花枝招展”吗？
说这个之前我先来说几点，什么样的简历我个人不太喜欢的吧：1、批量投递；2、短周期重复性投递（现在大部分网站应该都限制了重复投递的时间）；3、简历基本项目信息不完善（如毕业8年，仅写了近3年的工作状况）；4、基本信息有低级错误；5、无照片或者照片为风景、卡通或者艺术照之类的东西。暂时想到这些。
暂时想到这些，如果之后想到其他点再补充吧。继续说说简历应该做成什么样子吧，以智联上面来说。我觉得除了把上面提到反面事例外做好之外。我一般在意的就是工作经历及每段工作时长（前提也是基本的硬性条件符合所招岗位的需求，比如年龄、学历等等）。
第二、再插进来说个想到的事，关于招聘的。推荐本书《合伙人-如何发掘高潜力人才》，作者费洛迪，亿康先达（应该是全球数一数二的猎头公司了）合伙人。为什么推荐这本书？当时是因为看到主标题“合伙人”买的，但是看过后才发现副标题“如何发觉高潜力人才”才是本书的核心内容。书中有多个观点我觉得都蛮有用的，比如人才的评价维度、所应具备的能力、后备人才储备上面的简单介绍说明、包括亿康先达合伙人制下的奖金分配等等。但其中有一个观点，是我之前从来没有考虑过的，看了后我想了蛮久。现摘出来，一起再看看。从一个问题引发“假设你只想雇佣那些绩效跻身前10%的人，同时我们再假设你的面试评估正确率高达90%。这意味着当你认为某人位居前10%时，10次有9次你都是正确的；同样，当你认为某人不在前10%时，10次也会有9次判断对。现在假设你整个职业生涯中评估了100位求职者，你的评估错误率是多少？停下来好好想一想，再写出你的最佳猜想。”（答案及更多内容见图片）这本书之后再看看重新定义公司、重新定义团队。谷歌在人才筛选人的做法也许就是《合伙人》中提到的这个问题了。
所以说详尽的工作经历描述还是很关键的，我个人一般会把工作经历分两部分描述，一是岗位/工作的职责；二是岗位/工作的贡献或者说出彩的内容。每部分内容我觉得各控制在6-8条内就好，太多的话也显得略杂乱了，这两部分的介绍其实就是让企业看到你在实操上面的过往经验，所以我个人认为挺重要的。上面也提到了，我一般喜欢在indeed填写然后生成简洁的pdf格式的个人简历，后期只需要自己贴张照片上去就好了。
（4）作为HR我琢磨着，怎么衡量招聘的质量和效率呢？招聘的效率就用时间衡量我觉得是可以的，我看过一个大致的说法“员工级招聘周期30天左右、中层管理级60天左右、高层管理90天左右”。所以按照这个大致的时间或者以往类似岗位的招聘时间作为标杆是可以的。但是质量怎么衡量呢？我想过用留用率/转正率、前1-2年绩效成绩。可能就是我暂时能想到的两点，但是这其实都是事后“挺久”才能获得的数据，并不能在试用期或者短期能衡量一次招聘的质量是否合适。一个岗位的招聘成本是不是可以衡量招聘的质量呢？但是这一次招聘行为怎么得到成本的相关数据呢？这些问题我都没想明白、想清楚。希望大家给点意见建议。
第四、再来唠叨唠叨绩效考核吧。
“关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标、中长期发展目标分解为可操作的工作目标的工具。
在实际的应用中，如何确定并选取关键指标是核心，应该结合企业自身情况，深入到业务才能更有针对性的找到可以影响企业发展，影响营收、利润变化的关键因素。在实际应用中常会遇到的问题如：业务或生产部门相对容易选取出关键指标，如：部门销售收入、存货周转率、净利润、单位时间生产件数、合格率等指标；但职能部门如人力资源部、行政办公室等部门在关键指标量化上就变得很麻烦。我认为这类部门的指标依然应该本着可量化为大前提，在描述一项关键指标的时候尽可能通过完成情况、完成时间等数字约定体现指标的可衡量性，比如：在评价行政办公室会议管理、组织这项指标时就可以把会议如期完成率、场次加入到考核当中、在评价人力资源部招聘职能完成情况的指标描述是就可以把同岗位面试到场率、到场数量，类似岗位招聘周期等加入绩效考核当中。”
“平衡计分卡（BSC：Balanced Score Card）早在1987年便由Analog Device公司（简称：ADI）进行了平衡记分卡实践尝试。而1992年的《哈佛商业评论》中罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。而后在1996年，卡普兰关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，也正因为这样我们把罗伯特•卡普兰成为平衡计分卡创始人。
在实际应用中，我认为BSC更像是具体化、标准化的KPI，它限定了从四个维度去衡量企业经营中的关键指标或者说重要节点。”
“目标管理（MBO：Management by Objects），“目标管理”的概念是管理专家彼得•德鲁克1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
在实际应用中，我更愿意把MBO看作绩效考核的工具而不是方法，在企业经营、管理中是先有目标还是先有工作、任务就如同问是先有鸡还是先有蛋那样，但所不同的是前者正如德鲁克说的，“是有了目标才确定了每个人的工作”。”
又想到个小事，插进来说说。“简历”英文大家应该看到过有叫CV的也有resume的，摘一段网上描述的它俩的区别：“CV(Curriculum Vitae)是个人简历(履历)的简称。和resume相比较，CV通常更加的详细（一般都要两页纸或以上），涵盖更加全面也比resume更为严格。一般用于申请工作、学术、教育、科研职位或奖学金等时需要。CV的长度由其内容确定，有时可长达十页，年轻专业人的履历一般长度都在2-4页，而老资历的通常也在6-8页。”想说的其实是CV这词，曾经知道这缩写后就查了它俩各自缩了什么（Curriculum [kəˈrɪkjələm] 全部课程，课程；Vitae ['vaɪti:] 个人简历，生活，生命（vita的复数））。一是发现这俩词特别难记住（怪不得要缩写）二是不明白vitae已经是个人简历的意思了为什么还要Curriculum，而且Curriculum这词跟简历、经历啥的也没关系啊。现在我也没搞懂为什么。
“目标与关键结果法（OKRs: Objectives and Key Results），约翰•杜尔当年他率先从Intel将OKRs引入Google。正如上文所说我更愿意把OKRs当作工具而不是方法，因为在ORKs实施当中有几个特别点（比如：所有人必须协同，而不应该是上下级命令式的、起码在部门或者团队间彼此的OKRs是公开的、定期打分、面谈，保证在RKs依然重要的情况下才持续为它努力，而评价得分低的也并不意味着个人绩效低，仅代表需要考虑项目是不是值得继续等），让它用起来更像是目标、项目的管理工具而并非绩效的考核方法。”
“在具体实施、使用以上方法工具时，有两个基本的原则可以遵循：PDCA原则与SMART原则。所谓PDCA，即是Plan（计划）、Do（具体实施）、Check（检查）、Action（行动）的首字母组合，而每个步奏都是环环相扣、逐步进行的，所以我们也可以形象的把PDCA看作一个闭合的“管理环”。
SMART原则分别由Specific（具体的）、Measurable（可衡量、可量化的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关联的）、Time－based（有时限的）五个词组组成。
我们在应用以上的方法、工具时基本上可以按照以上两个原则分为以下几步实施：
（1）制定企业整体的战略和目标，并成立专项考评小组；
（2）在下属经营单位或者部门之间分配主要的目标；
（3）各经营单位或部门的管理者与他们上一级一起制定本单位或部门的具体目标并签署并承诺完成目标；
（4）下属经营单位或者部门的所有人员参与制定自己的具体目标，并与上级管理者共同商定如何实现目标的行动计划；
（5）具体实施行动计划；
（6）定期检查、修正现实目标的进展情况，并向上级管理者或专项考评小组反馈；
（7）结合目标完成情况，通过绩效评价对奖惩进行具体展现。”
“综合以上对四种方法（工具）的介绍，相信大家也可以大致看出各自的优缺点，像OKRs作为更新的工具，必然具备了更灵活、透明、直观等特性；而像KPI作为成熟的方法也体现出了能更好的契合战略，有广度有深度的分解战略等特性，具体四种方法（工具）的优劣势如图”
“通过对四种方法（工具）的介绍与对比，我认为可以把BSC看作是从财务状况、内部运营、客户管理、学习成长四个维度出发的KPI；而OKRs则像是MBO的开放形式或者更有针对性的一种延伸。但作为绩效考核的工具，我认为四种都适用，在企业实际应用中，可以利用KPI或者BSC搭起整个组织的考核框架，然后分解下去，在分解到下属公司或者部门的时候往往MBO和OKRs又会成为很好的目标、项目管理工具，对整体绩效目标达成起到辅助作用。”
第三、再插进来说说面试时能用到的小方法。有俩词“BEI”和“STAR”。我先抄段来自网上的解释：“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。是一种结合关键事例法与主题统觉测验的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：1、情境的描述；2、有哪些人参与；3、实际采取了哪些行为；4、个人有何感觉；5、结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。”
“STAR法则是情境（situation）、任务（task）、行动（action）、结果（result）四项的缩写。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。”
我的简单理解就是，用BEI套着STAR去进行面试，尽可能多的把待招岗位会遇到的实际工作场景事例让他用曾经做过的或者做过的类似的情况去描述解决过程和办法。举个例子：待招一销售助理，更看重此岗此人与客户代理商的有效的沟通能力。所以就会问候选人之前工作中的是否有与外部或者内部沟通解决问题的事例，让她/他详细讲述其印象深刻的事件，过程中就可以贴合着STAR中的环节去问，STAR中“行动”（或者我觉得是过程）和“结果”，甚至是对结果的思考，我个人觉得比较重要，而前两项有时候可以不具体问。
（2）上面讲了那么多，现在具体挑两个再出来讲讲实际操作的相关吧。就挑KPI和OKR吧。我还没想好咋具体聊聊这两个东西，KPI不用说了，大部分企业的绩效考核都会涉及，差不别可能只在指标设定的是不是贴近企业发展、是不是真的痛痒、落地执行起来是不是真的客观公正，而结果应用大部分企业应该都做得极糟糕吧。OKR近期也被很多企业或者第三方人力资源公司谈啊谈的，真的如图OKRs所示那样，也很难做到。所以就像HRoot的这篇文章提到的“非得生死相搏？”、“何不互利共生”。让我再梳理梳理相关想法，简单明了点描述出来吧，先上几个东西供大家看看吧。