03
话说理先生和现先生两人找一餐馆喝酒吃饭，酒过三巡、菜过五味，都已是面红耳赤。
理先生舌头打着圈，跟现先生说道：“老现啊，今天这酒喝的痛快。来来来，趁着上午的话头，我再给你说道说道这《营销管理》里的‘评估和选择细分市场’。”
现先生放下筷子，给理先生又满了杯酒，说道：“这就怪了，上午说的细分市场过程的步骤，不就有这评估和选择细分市场的内容在里面吗？怎么还有补充的内容？”
“嗨！也不算是。”理先生抿了口酒继续说道：“虽然书里叫‘评估和选择细分市场’，其实内容跟这个没半毛钱关系。这里讲的是对于细分市场，企业运营的几种方式。”
“哦？快说来听听。”
“打个比方吧。这企业呢，就好比是一个武馆，这消费者就是学武的学徒。这牛逼的武馆呢，就是什么都教，你想学什么它有什么，什么拳脚棍棒、刀剑斧锤、轻功暗器、内功外法，要什么有什么。这是覆盖整个市场的企业。这差一点的武馆呢？就教拳脚棍棒，其他的就不会教了。这是多元细分市场专门化。再差一点的武馆呢？只教一种武术，比如太极拳馆。强调术业有专攻，这是专注于单一细分市场。你猜还有没有第四种武馆？”理先生眯着眼睛笑呵呵地问道。
“哈哈。这你可难不倒我！个人定制的武馆！”
“哎哟，行啊！不错，这第四种武馆就是个人定制的武馆，你想学什么，我教你什么。不仅如此，怕学徒不知道想学什么，就根据学徒的身体条件、骨骼经络，为他量身打造适合学的武术。这就是个人营销（定制）的企业。”理先生抚掌笑道。
“有意思有意思，你这比喻还真是恰当。可是企业到底该选择哪种方式呢？”现先生又给理先生把酒杯满上，好奇地问道。
“你这问题问的好啊。可惜，我们理论界也不是万能的，这个答案我给不了你，《营销管理》书里也没写。你想啊，各个行业情况不同，企业的核心竞争力也各有千秋，这个问题哪会有标准答案。武馆各有难处，只能根据情况随时调整了。”
“这倒也是。”现先生沉思道。
“总之，武馆不是越大越好，也不一定非要个人定制才叫符合潮流，武馆能多招到学徒，开馆挣钱才是硬道理。大企业关门的，个人定制服务的企业倒闭的，比比皆是。行业走向，消费者需求的变化，是势，顺势而为吧。”
“好好好，好一个顺势而为！来，为这四个字，咱俩干一个！”
“干一个！干完这杯也差不多了，你结账我走人，哈哈！”
“哈哈，放心，说我请你就我请你！何况，这顿饭也没白请啊。干！”
“干！”
两人喝完杯中酒，不约而同打了个酒嗝，哈哈一笑，便各自打道回府了。

04
现先生的总结。
在回家的路上，现先生的脑子并没有闲着，他一直在回忆这两天理先生所讲的内容。与理先生强调理论逻辑的严谨和完整不同，现先生更在意实际操作的可行性。
就拿细分市场的因素来说，现先生觉得自己所总结的6个因素在企业寻找细分市场方面更加有针对性。
至于细分市场过程的步骤，现先生也觉得理先生的步骤太抽象了，他决定根据自己的经验再整理一个。现先生一边回忆着自己参与具体案例的全部过程，一边用笔在纸上写写画画。一会功夫，他所整理的步骤便出来了：行业细分市场现状的分析→洞察需求、认知消费者去发现现有细分市场下存在机会的各种可能性→了解与行业相关技术的变革，看是否有新技术可以引入→由易到难，按照年龄、性别、消费标准、功能需求、行为特征和价值观这五要素逐个判别新的细分市场的可能性→结合公司研发和营销能力及预算初步确定目标细分市场→测算及验证→规划细分市场的营销体系。
看着自己所总结的细分市场过程的步骤，现先生觉得还算是符合他们现实派的水准，至少一看就知道每个步骤该具体怎么去做。
想想刚才临走时两人为“顺势而为”干杯，现先生不禁嘴角裂开弧度，看来理先生有时候也会屈服于现实，而不轻易给出理论的公式或结论啊。既然如此，企业针对细分市场的四种战略，只能算是常识，倒也没有什么需要较真的。
关于细分市场的内容，就这些吗？现先生总有一种意犹未尽的感觉，一定还有什么问题没有说清楚。他又仔细回忆了自己参与企业细分市场的过程，然后列出了三个问题。
1、企业的品牌和产品如何参与细分市场的运营？
2、产品研发、洞察需求、认知消费者和细分市场之间的关系是什么样的？
3、整体市场和细分市场之间到底该如何界定？
这三个问题其实严格来说也应该是理先生们要说清楚的，可惜却一直只字不提。现先生轻摇着脑袋，心中念道：“也罢也罢，我不入地狱谁入地狱，还是我自己整理这三个问题的答案吧。”
问题1的答案：企业的品牌和产品参与细分市场的运营主要有四种方式：1）单一品牌产品仅仅通过改变规格、包装、颜色等方式迎合细分市场需求，比如手机、笔记本电脑；2）单一品牌用不同的系列产品（与其它系列有明显区分）来迎合细分市场，比如苹果的IPAD系列、IWATCH系列；3）多品牌战略，用不同的子品牌来针对不同的细分市场，最常见于化妆品公司，如雅诗兰黛公司的雅诗兰黛（针对较年长的消费者）、倩碧（针对中年女性）、魅可（针对年轻的潮人）、艾凡达（针对喜欢芳香疗法的人）。还有家电行业，比如海尔的高端品牌卡萨帝、海信VIDDA高端互联网电视品牌；4）企业的品牌和产品本身仅针对细分市场，常见于互联网网红公司，如三只松鼠、小牛电动车。
问题2的答案：这是一个先有鸡还是先有蛋的问题，研发的出发点可能是单纯的产品革新，可能是新技术的引用，也可能是因为洞察出市场的需求。洞察需求、认知消费者，往往是企业开辟细分市场的前提，但这并不妨碍因为研发，企业发现新产品更适合细分市场。所以谁先谁后，并不是问题的关键，关键是企业是否决定开辟细分市场，和随时有一颗寻找细分市场的心。
问题3：对于这个问题，现先生起先也是有点懵圈——整体市场，按照字面上的意思是所有消费者组成的市场。但单就电脑行业而言，台式机和笔记本代表的是各自的整体市场呢？还是整体电脑市场下的细分市场呢？如果认为购买台式机的人和笔记本的人对电脑的需求是不同的，那就应该都是细分市场。可这样的细分，意义何在？细分市场并不能为了细分而细分！可是整体市场和细分市场之间到底该如何界定呢？
答案：增加一个概念“超级整体市场”！这样逻辑上的分类就更完整了。何为超级整体市场？就是围绕消费者某种需求的超级市场。举例来说，代步工具市场、饮用水市场、通讯市场、电脑市场、家电市场等，他们分别满足的是消费者的代步、喝水、通讯、使用电脑和家庭电器的需求。
有了这个超级整体市场的概念，找整体市场就好找了！整体市场就是根据产品的特征、功能等将超级整体市场进行了进一步的分类。比如说，代步工具超级整体市场，就可以分为：汽车、电动车、自行车、童车，这四个整体市场；饮用水市场就可以分为：水、饮料、果汁、咖啡等整体市场；通讯市场就可以分为手机、固定电话、无线电话等整体市场；电脑市场可以分为台式机、笔记本电脑、上网本、平板电脑等整体市场；家电市场则分为冰箱、空调、冷柜、洗衣机、电视机、小家电等整体市场。
那么细分市场呢？当然就是细分整体市场后的市场。只是到了细分市场这一层，往往会因为细分的角度不同，而得出不同的细分市场，而这些细分市场之间并不是独立的，是“交叉感染”的。举例来说，汽车市场，根据车型可以分为轿车、SUV、MPV、轿跑车、跑车、迷你车等细分市场；根据品牌归属地，有可以分为国产车、日本车、德国车、法国车、韩国车等细分市场；根据价格，又可以分高中低端市场；根据燃油特点又可以分为柴油车、汽油车、混合动力车和纯电动车等细分市场；根据品牌价值观念又可以分为安全的车、驾驶乐趣的车、舒适型的车等。这还只是一部分的细分方式，如果还想细分，还有发动机的排量、变速箱的规格、底盘的规格等等，无穷尽也！
现先生一边在纸上写着，一边心中念叨着，真是越写越美，越念叨越得意。

Ps：关于《营销管理》第9章内容的介绍和思考就到这里。至于书中所提到的“利基市场”的概念，后面在讲《长尾理论》的时候会再介绍。

第三节 蓝大的武功——《蓝海战略》
蓝海的概念是相对于红海而言的。什么是红海？就是指竞争相当激烈的市场。相当激烈其实就是惨烈，我们可以脑补一下硝烟散去后的战场，那尸横遍野、血流成河的画面，那就是红海。
打战还有休战或者结束的时候，可是在商业的世界里，除非战死，否则这战就得打下去（比战斗英雄还战斗英雄）。可总打恶战消耗战也不是办法啊，既然打战打来打去为的是利益，那我不跟你们斗狠，我自己找块清静的土地刨食吃总行了吧。清静者，蓝色也。于是乎，就有了蓝海这个概念，相对清静的市场。
蓝海战略的思想对于在红海里苦苦挣扎的企业而言，就如久旱后的甘霖，饿晕前的一个馒头，因此蓝海战略前几年如《影响力》一书一样曾经风靡一时，风头无两。企业家们营销学者们说起企业如何摆脱困境，必说“蓝海”二字。可惜随着移动互联新技术的春风吹遍大地，新营销、新媒体、新零售、新商业模式、流量、粉丝经济等热点热词一股脑地走到了时代的前沿，“蓝海战略”就如失宠的妃子鲜有其消息了。
可是蓝海战略的内容就真的已经被时代淘汰了吗？当然没有。其中的精华仍然适用于当今的市场经济（甚至对互联网公司仍然有参考价值）。
严格意义上来说，蓝海战略属于企业创新战略上的范畴，并不仅仅局限于细分市场，但其内容与细分市场密不可分，因此我把它放到了“细分市场”这一章节里。
在营销的江湖里，“蓝海战略”是一个门派，门派的老大就是蓝大先生。

01
蓝大的武功。
蓝大何许人也，蓝海派掌门人是也。哦，不，准确的说是前蓝海派，现在是蓝海武馆。说起来，蓝大先生是在12年前创建了蓝海派，自打创建之后，便名声鹤起。何故？因为蓝海派一创建就差点灭了当年风头最劲的红衣教（红海）。是的，红衣教，就是那个打起架来又狠又不要命的红衣教，“杀敌一千自损八百”，是红衣教的口号。所谓，老子连命都不要了，你拿什么跟我拼！但就是这么个狠角色，几乎被蓝海派完灭。原因很简单，蓝海派的武功心法“价值创新”正是红衣教的克星。
蓝海派一战成名，而蓝大先生陡然间成为了江湖上最有影响力的人物之一。在那时候，行走江湖，如果你没听说过蓝大先生的名头，你都不好意思跟别人打招呼。盛名之下斗志昂扬，蓝大先生后来向当年武林的第一大帮“细分帮”发起了挑战，但据百晓生所说，两人未分胜负。
蓝大先生的“价值创新心法”竟有如此威力？
说起“价值创新心法”，其实并不繁琐，“三起手四招四式三原则”。当然，其秉承了越简单越难练的传统，练起来就不容易了。现在我们简单介绍一下这“三起手四招四式三原则”。
三起手，是指武功的起手式，就如武侠电影里所展示的，高手对决前都要先比划几下手势试探对方的门路。“价值创新心法”的起手式有三个，分别是“价值曲线（战略布局图，可以理解为是产品或服务的属性层次图）”、“分析他择市场（其他产业中生产的他择性产品或服务，可代替本产业满足顾客某需求）”、“战略中心转向非顾客（考虑非产业的顾客需求）”。这三个起手式，每一个都很重要，或试探对方的虚实、或试探对方的弱点、或试探对方的特点。
等到了四招，那便是开打了。哪四招？剔除、减少、增加、创新（这四招的对象是产品或服务的属性，书中用“元素”一词代替）。剔除的是理所当然的元素，减少的是元素的含量，增加的是元素的标准，创新的是从未有过的元素。这四招用起来也有讲究，讲究什么？讲究重点突出、另辟蹊径、主题信服。所谓拳拳到肉、腿腿踢身。
四式，又是什么呢？第一式，重建市场边界（寻找清静点的市场）；第二式，注重全局而非数字（企业的战略规划当然要看全局）；第三式，超越现有需求（清静的市场存在的前提是能提供超越现有需求的需求）；第四式，遵循合理的战略顺序（理论派必备内容）。这对练功之人要求就更高了，心到手到、意到腿到。其中，第一式又最为难练，内含6种步法：跨越他择产业、跨越产业内部战略集团、跨越买方链、跨越互补性产品和服务项目、跨越针对买方的功能与情感导向、跨越时间。
最后就是这三原则，所谓原则，就是练功过程之中要遵守的规矩。哪三个规矩？“克服关键组织障碍”、“将战略执行建成战略的一部分”和“协调价值、利润和人员主张”。这三原则不记住，练功时可是容易出大问题的，轻则武功作废，重则走火入魔。
你看，蓝大的武功看起来就这么点内容吧，但真练起来还真不是一般人能练成的。理念、分析、创意、研发、内部管理，哪个环节都有极高的要求。
再来说一说，为何当年蓝大先生要挑战“细分帮”？其实就是因为大家意见相左。蓝海派认为更精微的细分市场会有目标市场过小的危险，而且会大幅度增加运营成本，因此认为“把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面”，而“细分帮”很明显跟蓝海派的观点相反。所以说以当年蓝大先生的势头不挑战“细分帮”，那他就不是蓝大了！
江山辈有人才出，一代新人换旧人。随着移动互联技术的普及，互联网公司的盛行，新的商业模式层出不穷，在此之下诞生出了“新营销派”而成为江湖的风云人物。“新营销派”就好像一场大雪，掩盖住了山河的秀丽，遮挡住了城池的巍峨。
现在的蓝海派，武功还是跟以前一样的难练，人才越发地凋零。即使武功再好再高，却也只能无奈地变成了蓝海武馆。不可谓不是江湖的一个损失。

02
蓝大武功的难度系数。
要说为何蓝海派凋零成蓝海武馆，除了移动互联爆发导致时代剧变外，其武功修炼的难度系数较高也是“罪魁祸首”之一。
“价值创新心法”易学不易精，现在我们来分析其中“三起手四招四式”的难度系数，至于这最后的“三原则”，重点是在执行层面，暂不考虑。
“三起手”，是学习“价值创新心法”的基础，理解和入手不难，难的是做到准确，容易“形似神不似”，难度系数：★★★★。
起手一：价值曲线（战略布局图）。
说白了就是一个坐标图，是将行业的主要竞争元素（同产品或服务的属性，如价格、包装、功能、历史、种类等）作为横轴，企业这些竞争元素的水准高低作为纵轴。这是分析企业在现有竞争层面各个元素的表现水准，了解自己的优劣。
前文在“消费者购买决策过程”中，已经提到了“属性层次”这个概念，这是要讲行业的消费者将产品或功能的属性进行排序。在蓝大这里，排序？这是不够滴，要画坐标图！
横轴部分好画，统计统计市场上同类产品的卖点就可以。可这纵轴？怎么客观准确地评判自己和别人的表现水准呢？你问蓝大先生？
蓝大：去！自己研究去！
你：……
起手二：分析他择市场。
这要求企业开拓分析的视角，“在最广泛的意义上，一家企业不仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争”。他择市场，主要为两种，一种是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品（比如纯净水产业和饮料产业）；另一种是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务（如消费者晚上打发时间，可以选择看电影，也可以选择吃饭逛街）。分析他择市场，就是告诉企业要去了解消费者是如何在他择产业之间做出权衡取舍的，从而改进自己的竞争元素，让自己变成横跨他择市场的差异化产品或服务。
怎么才能了解消费者是如何在他择市场之间做出权衡取舍的？是市场调研？是分析人性或心理共性？还是简单的逻辑推理？
这个问题又要问蓝大先生了。
蓝大：滚！
你：……
起手三：战略中心转向非顾客。
意思也很容易理解，所谓非顾客是指没有选择企业所在产业的产品或服务的消费者。企业不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注这些非顾客，并且努力尝试从这些非顾客身上找到他们关注的共同点来建立自己的业务项目。
怎么去关注非顾客？有什么好的方法可以找到关注的共同点？
你：算了，不问蓝大了，还是自己摸索吧。
这“三起手”作为基础，是因为这三步都是实施“蓝海战略”的前提条件，甚至可以说是缺一不可。蓝大先生跟其他绝顶高手一样，说话只说“点”（原则），要想展开知道具体的“面”（方法），看你造化和悟性。

“四招”，剔除、减少、增加、创新，这四招的目的是重新规划企业战略。难度系数：★★★★。
“四招”是在“价值曲线（战略布局图）”的基础上开始的，剔除、减少、增加、创新的是什么？就是这些竞争元素。
剔除那些被产业认为理所当然的，但实际上消费者却并不在意的竞争元素（比如说笔记本电脑的分辨率）；
减少那些在功能上设计过头，其实消费者并不要求那么高的竞争元素的水准（比如电动车的重量）；
增加那些对消费者购买有影响的竞争元素的水准（比如手机的像素）；
创造出新的竞争元素从而创造出新的需求，改变行业定价的标准（比如智能门锁）。
这“四招”，听上去好像并不是很难，但实际上绝非易事。这要求企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现那些产业中隐含的假设，并重新评估。而且还要能创造出消费者感兴趣的需求。大多数企业之所以都听过“蓝海战略”，但最终却未能发现蓝海，都是失败在此“四招”之下。分析能力、研发能力、创新能力、敢于冒风险突破重围的勇气，这些都决定了企业能在蓝海的路上走多远。
检验这“四招”下来效果的方法就是以此制定的战略是否重点突出、另辟蹊径、主题信服。企业的事情说到底还是人的事情，这“四招”下来的战略，也有可能是企业自己所认为的重点突出（其实这个重点消费者会不买账）、另辟蹊径（其实别的公司或产业可能已有类似的产品或服务）、主题信服（消费者可能没感觉）。

“四式”，可以说是“价值创新心法”的集大成者，每一式都如降龙十八掌般势大力沉、虎虎生威。
第一式：重建市场边界，即突破对市场的传统竞争要素的看法，从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会，难度系数：★★★★★。
虽然难度系数很大，但我们都知道蓝大先生给出了练成的六个步法。
步法一：跨越他择产业。很明显此步法与起手式的第二式“分析他择市场”息息相关。分析他择市场，就是企业要了解消费者是如何在他择产业之间做出权衡取舍的。而跨越他择产业，则是迈出那关键的一步——找出产业和他择产业之间消费者需求的共同点或者将消费者不同的需求相结合，然后剔除或减少其他竞争因素，创建自己的蓝海。比如神州专车，就是将商务人士对打车的便捷性和高级车的舒适性这两点需求进行了结合，从而发现了蓝海市场。
步法二：跨越产业内部战略集团。这里又涉及到理论名词翻译的问题。其实这个所谓的“内部战略集团”可以改成“跨越产业等级”，这样更清晰直接。说白了，就是要搞清什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间走出取舍。然后呢？将不同等级各自最吸引人的因素结合起来，同时考虑剔除或减少原有的一些竞争元素，使产品或服务更有针对性。在步法二中，书中Curves健身俱乐部的案例很经典，结合了传统健康俱乐部和家庭健身各自的优缺点，重新塑造了一种针对女性的简约社交型健身俱乐部。书中还有一个案例——丰田起初推出“雷克萨斯”豪华品牌，就是要既有宝马、奔驰的质量，又有接近较低端的卡迪拉克和林肯的价格。这个案例倒也没什么，因为这本质上并不是发现了一个蓝海，而只是竞争元素的排列组合。
步法三：跨越买方链。这很明显是起手第三式“战略中心转向非顾客”的演化而来。何为买方链？就是影响行业产品购买的各个角色，如购买者、使用者、推荐者。步法三要求企业不要墨守成规只锁定常规的买方群体，还要考虑背后的其他角色。书中举例的丹麦生产胰岛素的诺和诺德公司，将注意力从产品的购买者医生身上转向了使用者（病人）身上，创造出普通人可以自己注射的胰岛素，从而摆脱竞争、开创蓝海。
步法四：跨越互补性产品和服务项目。这里有一个前提的认识：多数情况下，产品和服务的价值会受到其他产品和服务的影响，此两者之间是互补性关系。用蓝大先生的话说，互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。但关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需求。呀？这不就是分析消费者行为嘛。这里我有一个案例供大家参考，电视和电视柜。现在的家庭购买电视大多数都是放在客厅，而相应的一定要有一个电视柜让电视放在上面。那可不可以电视厂家在生产电视的时候，就附带一个既美观又可折叠还能跟电视功能有关的电视柜呢？
步法五：跨越针对买方的功能与情感导向。这里也有一个前提的认识：消费者购买产品往往基于两种吸引力——功能和情感（对于这两点，我们应该很熟悉，科特勒先生在《营销管理》之中已经多次提到）。步法五就是要求企业不要局限在传统竞争的吸引力上，而是大家都是拼功能，你来以情感为主导；大家都是打感情牌，你来打功能牌（ps：这里跟以后会提到的“郎咸平的行业本质说”相辅相成，有意思的是，郎咸平对蓝海战略是批判的）。改变了打法，就要在竞争元素上有动作，或剔除、减少，或增加、创新。
步法六：跨越时间。所谓跨越时间，就是要正确看待影响行业的潮流，要能预判出某些潮流对行业的影响。这些潮流中最典型的就是移动互联技术的快速兴起，另外还有行业技术的突变、新生活方式的兴起、政策管理或社会环境方面的变化等等。锁定了某种性质的潮流，就可以预判如果潮流按逻辑发现下去，市场将会变成什么样子。比如“幸福西饼”和“瑞幸咖啡”，也算是预判到随着外卖服务的普及，消费者对于送货上门服务的需求潮流，在各自的领域里率先举起了服务到门的大旗。

“四招”，剔除、减少、增加、创新，这四招的目的是重新规划企业战略。难度系数：★★★★。
“四招”是在“价值曲线（战略布局图）”的基础上开始的，剔除、减少、增加、创新的是什么？就是这些竞争元素。
剔除那些被产业认为理所当然的，但实际上消费者却并不在意的竞争元素（比如说笔记本电脑的分辨率）；
减少那些在功能上设计过头，其实消费者并不要求那么高的竞争元素的水准（比如电动车的重量）；
增加那些对消费者购买有影响的竞争元素的水准（比如手机的像素）；
创造出新的竞争元素从而创造出新的需求，改变行业定价的标准（比如智能门锁）。
这“四招”，听上去好像并不是很难，但实际上绝非易事。这要求企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现那些产业中隐含的假设，并重新评估。而且还要能创造出消费者感兴趣的需求。大多数企业之所以都听过“蓝海战略”，但最终却未能发现蓝海，都是失败在此“四招”之下。分析能力、研发能力、创新能力、敢于冒风险突破重围的勇气，这些都决定了企业能在蓝海的路上走多远。
检验这“四招”下来效果的方法就是以此制定的战略是否重点突出、另辟蹊径、主题信服。企业的事情说到底还是人的事情，这“四招”下来的战略，也有可能是企业自己所认为的重点突出（其实这个重点消费者会不买账）、另辟蹊径（其实别的公司或产业可能已有类似的产品或服务）、主题信服（消费者可能没感觉）。

“四式”，可以说是“价值创新心法”的集大成者，每一式都如降龙十八掌般势大力沉、虎虎生威。
第一式：重建市场边界，即突破对市场的传统竞争要素的看法，从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会，难度系数：★★★★★。
虽然难度系数很大，但我们都知道蓝大先生给出了练成的六个步法。
步法一：跨越他择产业。很明显此步法与起手式的第二式“分析他择市场”息息相关。分析他择市场，就是企业要了解消费者是如何在他择产业之间做出权衡取舍的。而跨越他择产业，则是迈出那关键的一步——找出产业和他择产业之间消费者需求的共同点或者将消费者不同的需求相结合，然后剔除或减少其他竞争因素，创建自己的蓝海。比如神州专车，就是将商务人士对打车的便捷性和高级车的舒适性这两点需求进行了结合，从而发现了蓝海市场。
步法二：跨越产业内部战略集团。这里又涉及到理论名词翻译的问题。其实这个所谓的“内部战略集团”可以改成“跨越产业等级”，这样更清晰直接。说白了，就是要搞清什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间走出取舍。然后呢？将不同等级各自最吸引人的因素结合起来，同时考虑剔除或减少原有的一些竞争元素，使产品或服务更有针对性。在步法二中，书中Curves健身俱乐部的案例很经典，结合了传统健康俱乐部和家庭健身各自的优缺点，重新塑造了一种针对女性的简约社交型健身俱乐部。书中还有一个案例——丰田起初推出“雷克萨斯”豪华品牌，就是要既有宝马、奔驰的质量，又有接近较低端的卡迪拉克和林肯的价格。这个案例倒也没什么，因为这本质上并不是发现了一个蓝海，而只是竞争元素的排列组合。
步法三：跨越买方链。这很明显是起手第三式“战略中心转向非顾客”的演化而来。何为买方链？就是影响行业产品购买的各个角色，如购买者、使用者、推荐者。步法三要求企业不要墨守成规只锁定常规的买方群体，还要考虑背后的其他角色。书中举例的丹麦生产胰岛素的诺和诺德公司，将注意力从产品的购买者医生身上转向了使用者（病人）身上，创造出普通人可以自己注射的胰岛素，从而摆脱竞争、开创蓝海。
步法四：跨越互补性产品和服务项目。这里有一个前提的认识：多数情况下，产品和服务的价值会受到其他产品和服务的影响，此两者之间是互补性关系。用蓝大先生的话说，互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。但关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需求。呀？这不就是分析消费者行为嘛。这里我有一个案例供大家参考，电视和电视柜。现在的家庭购买电视大多数都是放在客厅，而相应的一定要有一个电视柜让电视放在上面。那可不可以电视厂家在生产电视的时候，就附带一个既美观又可折叠还能跟电视功能有关的电视柜呢？
步法五：跨越针对买方的功能与情感导向。这里也有一个前提的认识：消费者购买产品往往基于两种吸引力——功能和情感（对于这两点，我们应该很熟悉，科特勒先生在《营销管理》之中已经多次提到）。步法五就是要求企业不要局限在传统竞争的吸引力上，而是大家都是拼功能，你来以情感为主导；大家都是打感情牌，你来打功能牌（ps：这里跟以后会提到的“郎咸平的行业本质说”相辅相成，有意思的是，郎咸平对蓝海战略是批判的）。改变了打法，就要在竞争元素上有动作，或剔除、减少，或增加、创新。
步法六：跨越时间。所谓跨越时间，就是要正确看待影响行业的潮流，要能预判出某些潮流对行业的影响。这些潮流中最典型的就是移动互联技术的快速兴起，另外还有行业技术的突变、新生活方式的兴起、政策管理或社会环境方面的变化等等。锁定了某种性质的潮流，就可以预判如果潮流按逻辑发现下去，市场将会变成什么样子。比如“幸福西饼”和“瑞幸咖啡”，也算是预判到随着外卖服务的普及，消费者对于送货上门服务的需求潮流，在各自的领域里率先举起了服务到门的大旗。

第二式：注重全局而非数字。注重全局的意思是要绘制战略布局图。竞争元素、他择市场和非顾客等，都是战略布局图要考虑的内容。难度系数：★★★★。
很明显，掌握本式的核心是用好战略布局图，不局限传统的视角和竞争要素。由此可见，这战略布局图是蓝大先生“价值创新心法”发挥威力的重要武器。

第三式：超越现有需求。这一式也是“价值创新心法”跟“市场细分”最不同的地方。超越现有需求，就是强调创新后的新产品和服务是统合最大的需求，确保市场规模，而不是细分需求。难度系数：★★★。
在经过之前三起手四招和两式后，这第三式可以理解为是一种检验和确定，确定创新后的价值不是着眼于顾客的差别，而是基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。因此难度系数相对要低。在这里，更重要的是三个层次的非顾客。第一层次的非顾客距离企业的市场最近，他们是徘徊在市场的边界上，他们是出于必需而最低限度地购买产品和服务，但思想上却是产业的非顾客，因为只要一有机会，他们随时准备跳上另一艘船，离开这个产业（如买自行车只是为了代步的顾客遇到了共享单车）；第二层次的非顾客是拒绝公司的产品所提供的产品和服务的人，说直白一点，就是很清楚自己就是不需要；第三层次的顾客离市场最远，这些人从来就压根没考虑过公司所在产业的产品和服务。
如何满足这不同层次的非顾客呢？第一层的非顾客，找到他们徘徊的原因的共同点，将这些共同点变成公司产品和服务的特点之一（比如去餐馆吃饭觉得菜上的慢，快餐自助式的餐馆）；第二层的非顾客与第一层一样，找到拒绝的共同点，植入公司的产品和服务中；第三层的非顾客呢？将他们从别的产业和服务中得到解决的需求变成自己产品和服务的功能之一。
于是最终就是通过这些非顾客的共同点和需求来研究其中重叠的共同需求，这样就是超越现有需求了。
第四式：遵循合理的战略顺序，难度系数：★★。
一个商业上可行的蓝海创意的顺序是什么？蓝大先生在书里说的很明白，先思考买方效用（商业创意是否包含杰出的买方效用），接着是思考价格（价格是否能让买方大众轻松偿付），然后是思考成本（能否控制成本以获利），最后是思考接受（创意会遇到哪些接受上的障碍，是否从一开始就解决它们）。遵循这样的战略顺序（其实就是思考问题的顺序），蓝海战略才更有可能成功。

03
《蓝海战略》中的案例。
无论是武林的江湖还是营销的江湖，都强调“光说不练假把式”，所以为了证明“价值创新”的正确性，《蓝海战略》的书中穿插了不少的案例。
如我所强调，营销是没有标准答案的。企业成功的营销战略，既可能是因为遵从理论的探索和实践，“照猫画猫，照虎画虎”，也可能是偶然一现的灵感或自己逻辑的推理，是“无心插柳柳成荫”。这书中的案例，蓝大先生可以说是因为修炼了“价值创新心法”才得以成功，科特勒和叶茂中在旁边也可以说是因为准确洞察了消费者的需求，而郎咸平同样可以站起来强调这些案例的成功是因为掌握了行业的本质。横着说，竖着说，怎么都有道理。但为了表示对蓝大先生的支持，我们还是让这三位先退下，把功劳都留给他老人家吧。
下面的案例，只摘取书中有代表性的部分做简单的介绍，至于其中本人的延展仅供大家参考。
案例（1）：太阳马戏团。
核心战略：马戏表演的趣味和刺激与戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵相结合（打破戏剧和马戏的市场界限）；
其他策略：低成本（去除动物表演和马戏明星演员）、舒适的内部环境、多个演出剧目等。
本人总结：找出顾客和非顾客的需求点，尝试将两者结合（1+1>2）；
本人延展：1、陈可辛导演的电影《如果﹒爱》中的情节与太阳马戏团异曲同工；2、将老年人对戏曲表演的热爱与KTV娱乐相结合，打破KTV为年轻人娱乐的场所。
案例（2）：卡塞拉酒厂（澳大利亚公司）的黄尾葡萄酒（yellow tail）
核心战略：把黄尾葡萄酒不仅仅作为一种葡萄酒推出，而是以一种老少咸宜的饮品推出。
其他策略：将葡萄酒产业中其他公司一贯注重的其他竞争元素（如丹宁工艺、橡木发酵、复杂口感、陈酿质量等）大幅删减、摒弃所有技术术语、产品包装醒目、简单（黑色背景上用明亮的橙色和黄色绘制着一只袋鼠）、促销员穿着特色服装推销、价格定位略高于经济型葡萄酒（6.99美元/瓶）。
本人总结：对于具有复杂的专业知识的品类，剔除专业因素，使产品更加亲民，这也简便了消费者的选择。
本人延展：1、RIO鸡尾酒的策略与此类似；2、茶叶行业可以参考此类策略，将茶叶分为品鉴型茶叶和家庭型茶叶，其中家庭型茶叶作为普通家庭的饮品，侧重茶叶种类的丰富和搭配（男女老少皆宜）。
案例（3）：美国西南航空公司。
核心战略：打破顾客在飞机的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍，提供以低价、服务、速度和频繁的点对点直航起飞班次的航班服务。
其他策略：减少或剔除供餐和商务舱的候机室等元素。
本人总结：研究他择市场的优点，嫁接到本行业之中，同时考虑价格策略，减少或去除无关痛痒的卖点。
本人延展：旅游公司制定短频快的自驾游旅行服务方案，提供专业的跟车服务和导游向导。
案例（4）：卡罗韦高尔夫公司的大百发球棒（Big Bertha）。
核心战略：解决非专业高尔夫球手用常规高尔夫球棒棒头太小难以集中高尔夫球的问题，推出棒头很大的高尔夫球棒。
其他策略：无。
本人总结：对于普通人入门难以驾驭的专业工具，可进行重新设计，推出让消费者很容易上手的入门级工具。
本人延展：1、美颜相机就是解决了普通人不会调相机或P图的问题；2、容易学会的滑雪板、滑板车。

04
对《蓝海战略》的总结。
蓝海战略，是企业寻找创新、突破瓶颈的一种方法，我们既要尊重之尝试之，也不能盲目迷信之。我们能感受到蓝大先生在书里的苦口婆心，“兄弟，一定要先做好战略布局图”，“哥们，不要只盯着市场的顾客，还要盯着非顾客”，“同志，一定要去找共同点，不要只看差异化”，“朋友，价格！价格！价格别整的太高了，大众不接受就没有意义了！”。你会觉得蓝大先生像极了讲台上恨铁不成钢的老师，就好像他讲的东西是天底下最容易最应该理解的。但事实上哪里又会真的这么容易？
书中的案例虽然极好的验证了蓝大先生的观念，但这些企业并不都是有代表性的。比如书中讲到的“他择市场”，没有“他择市场”的行业也不在少数，只要是固定人群的产品和服务，往往都是没有“他择市场”的，比如童车、养老院。所以，我们很难认为蓝海战略是一个非常完美非常可行的创新方法，但这并不影响蓝海战略的价值。它固然对企业的要求会比较高，但它的确给了我们很多的方法，帮助我们打开新的窗户。也因此，蓝海战略到现在也还有不少人在提在用。你甚至可以看到，现在的一些互联网公司或者新的商业模式，里面也有蓝海战略的影子。
既然我们已经学习了《蓝海战略》，就让我们记住里面的“三起手四招四式三原则”吧，当我们遇到瓶颈的时候，不妨拿出来好好钻研下，即使这些并不容易做到，但一定会有帮助的。

第四节 关于“长尾”的对话（《长尾理论》）
《长尾理论》这两年比较火，大概是因为其理论存在的基础刚好就是当下爆发的互联网平台，于是很多人想一看究竟，看看到底“长尾”是何妙方（我估计大多数人会失望）。
说长尾理论，要从利基市场的概念开始。
01
利基市场。
什么是利基市场？就是细分市场下的细分市场，根据百度百科给出的定义，是在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。注意，定义中有两个关键词“兴趣”和“需求”。说白了，就是用兴趣或需求，再一次细分了细分市场。如旅游市场的利基市场，可以是以单人的自驾游或不花时间在景区购物等游客为对象的市场。
我说一下我自己的理解。第一，利基市场是细分市场再一次或者以上次数的细分。什么意思呢？就是大家不要纠结什么样的细分市场才算是利基市场。记住一个原则，将细分市场再进行细分的，就是利基市场，再细分一次是，再细分10次也是。这样大家就好辨别利基市场了；第二，相似的兴趣和需求，是理论上的总结，企业在寻找或开发利基市场时，往往不容易准确抓住这样的相似兴趣和需求。那有没有什么好的方法找到利基市场呢？
大家还记得现先生所找到的细分市场的6个因素吧（年龄、性别、消费标准、功能需求、行为特征和价值观）。既然利基市场是细分市场的再细分，那我们就用细分市场的因素再来细分这个细分市场。不过，在这里，细分市场的因素可以不用局限这6个因素，或者可以按照细分市场中消费者的属性层次，再结合这6个细分因素进行再次细分。
我们还是拿汽车行业来举例，一款专门为女性量身打造的SUV，就是利基市场的产品。除此之外呢，比如红旗的高端国产车，针对的是国产品牌情节的高端商务人士或政府用车。还有，方向盘拨片换挡的SUV，针对的是既喜欢拨片换挡又喜欢SUV的人群。
怎么样？从中我们是不是可以发现利基市场最好找的方式，是把两个不同的细分因素相叠加，这样很容易找到可能的利基市场。
既然细分市场可以无休止的细分下去，那么再次细分后的利基市场那更是多的不能再多了。不管是寻找共同的兴趣或需求，还是用两个或以上的细分因素相叠加的方法，利基市场成立的前提是市场的确有需求和产品好实现。总之，细分市场也好，利基市场也罢，我们不能把理解停留在知道这两个概念上，而是要知道这两个概念对企业的经营有什么样的意义，以及如何科学的找到对自己最有利的细分市场和利基市场。
Ps：我个人的感受，企业的产品研发能力和技术创新能力，会让企业找到适合的细分市场和利基市场方面更事半功倍。

02
双峰论长尾。
所谓长尾理论的长尾，就是不断延伸的利基产品和市场的曲线。那么长尾理论是什么意思呢？一句话概括，就是鼓励产品的多样性和个性化，以此来创造和满足日益丰富和追求个性的消费者需求。
是不是感觉这个观点没毛病？我们先不着急下结论，先来看一个对话录。
也许是营销之神的有意安排，某一天，被誉为“现代营销学之父”的菲利普﹒科特勒与《长尾理论》的作者克里斯﹒安德森在美国旧金山双峰山上的一家咖啡店里偶遇了。靠着窗边，俯瞰着旧金山的风景，一场关于“长尾理论”的对话就这么开始了，这次对话就叫“双峰论长尾”吧。
安德森（以下简称安）：科老，您好。我可以坐在您对面一起喝咖啡吗？
科特勒（以下简称科）：当然可以。你是安德森？
安：（一脸惊讶）是的，科老。您认识我？这可真是我的荣幸啊。
科：哪里哪里。你的长尾理论横空出世，受到世人的追捧，现在已是大名鼎鼎，我怎么会不认识？你写的《长尾理论》这本书，我也看了两遍，受益匪浅啊。
安：科老，您这就折煞我了，我就是想请教您对长尾理论的看法。
科：（表情郑重）营销理论能够百花齐放，是一件好事。能不断的有与时俱进的新理论诞生，营销才会有源源不断的生命力。这生命力，本身就是营销的特征之一。这长尾理论，是你研究的成果，我倒不敢随意指手画脚。还是先请你再简单介绍一下吧。
安：（潇洒自如）好的。如果把长尾理论浓缩为简单的一句话，那就是——我们的文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基产品和市场。在一个没有货架空间限制和其他供应瓶颈的时代，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
科：小安，你的意思是说现在市场的需求曲线就好像一个有长尾巴的蝌蚪，前面的大头是主流产品和市场，后面的长尾巴就是利基产品和市场。而你的观点是企业不要仅关注主流，面向特定小群体的产品和服务也是非常有市场潜力和空间的。我说的对吗？
安：科老，您说的没错。长尾理论的确就是这个意思。当然，长尾现象之所以现在出现，是因为它是有条件的。
科：嗯，你说来听听。
安：（娓娓道来）长尾理论形成的原因主要有以下几个：1、无限的货架空间，这指的是互联网平台可以将各种各样的产品无限地放上去，这为后面的尾巴提供了销售的渠道。同时也让消费者获得利基产品的成本显著下降；2、互联网平台同时提供了产品评价和口碑宣传的途径，这样小众的利基产品就不会被淹没；3、现在的消费者追求个性，不喜欢随波逐流喜欢大众主流的品牌和产品，这就为无尽的利基市场提供了需求的保障；4、现在的互联网技术可以说是在普及生产工具，因此消费者可以自己是“生产者”，比如电影短片、音乐或者创作，这些也极大的丰富了长尾上的产品和服务。
科：嗯，这四个理由的确对长尾理论至关重要。
安：是的，所以我们通过一些数据的分析，也得出了一些结论。
科：哦？说来听听。
安：（用手比划着）1、在任何市场中，利基产品都远远多于热门产品，而且利基产品的比重在以指数级的速度提高；2、一旦有了空前丰富的品种和用来做出选择的推荐或口碑，需求曲线就会扁平化；3、尽管没有一个利基产品能实现大的销量，但由于利基产品数不胜数，它们聚合起来，将共同形成一个可以与大热门市场相抗衡的大市场。
科：小安，我不否认你说的这些逻辑。但我有几个问题想跟你探讨一下。
安：科老，您说。
科：（先喝了杯咖啡）我觉得你的长尾理论更像是在科学地阐述一个现象，一个利基市场正在不断壮大的现象。那么从你的理论中，企业该得到什么样的启示呢？如果我是一个企业的负责人，我看完你的书后，可能就是说一句“哦，原来是这样。”这就好像一个美国的消费者听说一个商场在搞活动，力度还很大，但一问，原来这个商场是在中国上海。完全没有办法参与啊。
安：（眉头微皱）科老，我当初写书的时候是想让社会和企业家们知道长尾市场有很大的空间，而且这个市场给企业创造的价值是不会比热门市场少的。我觉得这给企业提供了一个非常值得参考的经营方向。
科：（面露微笑）小安，我明白你的意思。那企业该怎么做呢？不再努力做热点做头部？因为只要把利基市场做好就可以？我认为这跟企业的商业逐利的逻辑相违背啊。
安：（沉默片刻）科老，我认为一般的中小企业是没有办法突破大型企业的围剿，而站在行业的头部的。既然如此，他们就没有必要仅仅执着于做头部，而是可以考虑把重心放在尾部的利基市场上。
科：（面带疑惑）如果我记得没错，你在书里也讲到如果把长尾放大，每一个利基市场都会有这个市场的头部或者热点。那么把重心放在尾部的企业是不是应该争做尾部的头部呢？毕竟在头部才能更好的实现企业的利润目标。
安：（沉思片刻）最大化的逐利的确是企业的经营目标。我的长尾理论，更多的是阐述长尾存在的意义，这跟企业的经营目标是两回事。我们也可以假设一个企业他没有在众多利基市场中做到头部或热点，但它是基于利基市场的多样化经营，这样的情况也会给企业带来不菲的利润。当然，这是需要具体问题具体分析的。另外，我并没有认为企业不应该争做头部。
科：（点了点头）好，那我还想请教，如果消费者就像你说的，是越来越追求个性和产品的多样化，那中小企业是不是就应该将利基市场作为战略中心？我的问题是，如果企业要一直保持在利基市场的活跃度，是否就应该一直保持产品的创新和多样化呢？那这样会不会让企业陷入长尾的沼泽里呢？
安：科老，利基市场您比我更清楚，是市场细分再细分后的一个小众市场。只要这些企业的产品是针对小众市场而研发的，那它就更容易获得这个小众市场的消费者的认可。至于产品是否要持续不断的创新和多样化，我觉得取决于竞争环境。
科：嗯，你说的也有道理。如果竞争并不激烈，甚至没有竞争，而市场的规模也足够保证这家企业的利润目标，那它专注于这个利基市场的长尾上也不失为一种正确的经营理念。而产品的创新和多样性，就可以从容的根据市场需求进行规划。如果竞争激烈，则就说明这个市场已经从原来的利基市场转变为了细分市场，甚至是整个市场。
安：（笑容满面）科老就是科老，分析的到位啊。
科：哈哈，小安，别着急夸我，我的问题还没完呢。
安：（表情庄重）科老，您继续，我洗耳恭听。
科：消费者的个性化和多样化的需求，是否跟行业的头部或热门一定是相冲突的呢？如果一个行业它的头部品牌或热门产品，本身就含有个性化的诉求，同时还提供多样化的选择呢？消费者是否就一定坚持通过选择冷门的品牌和产品来体现与众不同的个性呢？如果不是，那长尾理论对于这些行业而言是不是就没有意义？
安：（眉头紧皱、沉思半晌、语气生硬）科老，我认为这个问题是需要数据和案例来证明的。但我坚持我的观点，年轻的消费者是不会轻易拒绝一个有好的评论和口碑的冷门品牌和产品的。
科：（面无表情）好。小安，我记得你的书里讲到，长尾理论的落脚点，是在利基市场的产品可以有无限的货架可以展示，也可以通过评论和口碑产生销售。这一切当然是基于互联网平台。对吧？
安：是的，科老。这两个因素是前提。
科：好的。在这方面我想请教几个问题。第一，互联网平台有没有可能按照利基市场的分类将产品分成如此多的分类呢？这样对于消费者体验会不会有影响？如果不可能，那么利基市场的产品怎么能确保会被搜索到？第二，互联网平台的流量相对是稳定的，这些平台公司所提供的将产品按照顺序进行排序，你有没有发现这些顺序往往是品牌、价格和销量，而正常情况下，在产品搜索界面的首页都是那些热门公司或者叫头部公司的品牌和产品呢？在这样的情况下，那些专注长尾的公司又该怎么做呢？
安：（沉默不语）
科：这里还有一个可能性，行业的热门企业会通过增加他们在互联网平台上的推广内容和力度，来得到更多的流量和曝光度，以影响消费者的决策。
安：（觉得自己必须要说点什么了）科老，这两个问题我认为一是要看利基市场是将市场细分到什么样的程度，现在的互联网平台上的产品包罗万象，是可能有一个特定的分类给到这些利基产品的，这也很容易做到；二是企业要清楚自己的细分标准和优势，同时在平台上进行明确的展示；三是在产品推介上多下功夫，尤其是评论和口碑上。
科：（用手敲了敲桌子）嗯嗯，说的没错。各行各业的整体市场、细分市场和利基市场之间的界定和界限，外观？功能？颜色？市场需求？目标顾客？我想这很难有准确的答案。而这个问题，恰恰会左右我们对“市场细分”和“长尾理论”的理解和运用。这才是真正的关键点啊。
安：（若有所思）
科：（喝了口咖啡）我注意过你书里的案例，大多数都是围绕音乐、影视、书籍创作、网络游戏等精神意识层面的行业。之所以如此，大概就是你所说的第四个因素，生产工具的普及。因为这些领域，消费者是很容易自己参与其中，而涌现出大量的个人产品的。至于消费者的衣食住行等日常生活用品的行业，我看你只是强调互联网平台这个无限货架给了零售的利基产品更多的销售机会。你我都知道，在这些领域，我们是会看到绵绵不绝的创新产品，但你认为这些行业产品的多样化，会达到你长尾理论的长尾标准吗？
安：（语气生硬）科老，我的长尾理论虽然说的是长尾，但不代表每一个行业都是或者都要是长长的尾巴，这的确是因行业而定的。尾巴可以不长，但一定要有多样化和个性化，这是消费需求的大势所趋。
科：（若有所思）生产工具的普及。在衣食住行等消费者日常用品领域，也不是没有可能实现个人参与生产，也许随着智能生产、3D打印机的普及等等，终有一天，普通消费者也有可能参与这些产品的生产。到那时候，才真是一个丰饶有趣的时代，你的长尾理论在那个年代一定会大放异彩！
安：（若有所思）
科：小安，我想我没有别的问题了。谢谢你，给我上了一堂长尾理论的课啊。
安：（一脸真诚）科老，您这么说我更加惭愧了，跟您的这次对话，让我意识到长尾理论还有不少需要改进的地方，谢谢您！
科：哈哈。不管怎么说，长尾理论的确是一个有意义也有趣的发现。但有一点我们都不能忘，企业是以盈利为第一目标的，而盈利大家能想到的最容易的方法是热门的品牌和畅销的产品。所以，长尾理论往深的层面上说，是在考验人的贪心啊。我认为读长尾理论，对于企业主而言，尤其是中小企业主，最大的启发是要扎根利基市场，不急不躁，做好产品多样化和创新，迎合小众市场的个性需求，这样终究会有一番天地。而不能盲目的追求做头部做热门，放弃了自己的优势。这也是对人性的考验吧。
安：听君一席话，胜读十年书！科老，醍醐灌顶啊！原来您都是站在企业的角度上来思考理论，这样的胸怀和格局，晚辈还差得远啊。刚才如果我有说话不妥的地方，您还请见谅。
科：（摆了摆手）这些都是小事。今天聊的很愉快，下次我们再约。我下山了。
安：（赶紧站起，掏出名片）科老，这是我的名片。期待下次再聆听您的教诲！您下山慢点，回见！
科：好的，小安，回见！

第五节 细分市场的总结
正如本章开头所写，消费者是土壤，市场是大地，而细分市场就是大地上的各种地形地貌。无论企业是否意识到自己脚下的地形是什么，细分市场就在那里，不变不化。
很多时候，企业存在的时候就已经扎根细分市场（毕竟只有少数行业的部分企业可以坦然面对整体市场而游刃有余）。那既然大多数企业本就依赖细分市场而生存，那还有研究细分市场的必要吗？答案当然是肯定的。研究细分市场，一是可以让企业能更加科学地审视自己针对现有细分市场的战略和策略，二则是可以帮助企业找到市场拓展的领域或产品研发方向（尤其是在碰到瓶颈的时候）。
认知细分市场的三部曲。
第一曲：高山流水。
先秦琴师伯牙的《高山流水》，描绘的是“峨峨兮若泰山”、“洋洋兮若江河”，被樵夫钟子期所领会。我们要领会“细分市场”，也要先了解其概念。要了解什么样的市场是细分市场，我们先要知道行业中的超级整体市场、整体市场、细分市场和利基市场这几种市场分别是什么。知其然也。
第二曲：梅花三弄。
相传《梅花三弄》为晋朝桓伊所作的一首笛曲（后来改编为古琴曲），此曲描绘的是梅花静与动两种形象的优美。在我们知道了何为细分市场后，也要三弄细分市场。一弄，就是了解行业中细分市场的细分因素（可参考现先生的6个细分因素）；二弄，就是知道细分市场过程的步骤（严谨的研究过程，参考理先生的阐述）；三弄，是分析行业中企业在细分市场方面的战略类型（理先生所说的4种类型）。这是知其怎么然也。
第三曲：阳春白雪。
古曲《阳春白雪》相传由春秋时期晋国的师旷或齐国的刘涓子所作，表现的是冬去春来，大地复苏，万物欣欣向荣的初春美景。认知细分市场，到了第三曲，就是能确定在细分市场方面的战略规划。当然，一定是要切合行业环境和企业核心优势。说白了，就是能落地、能产粮。在这个阶段，跟细分市场相关的知识可以作为了解的内容，如前文提到的《蓝海战略》和《长尾理论》。虽然蓝大先生并不喜细分市场，但其实蓝海战略执行的结果大多数都是创造了新的细分市场。至于长尾理论，则是关于细分市场一个较为极端的说法，需要根据企业和行业具体情况具体分析。这是知其所以然也。第三部曲终之时，细分市场的战略，都应已经尘埃落定。
一句话概括：认知细分市场，即是对行业现有市场的一种理解方式，同时也是企业在瓶颈时寻找突破点的一种方法。

第六节 用细分市场找突破
既然细分市场的价值如此神乎其神，我们当然要试试它的威力。
01
从市场细分看饮料行业的机会。
毕竟营销的事情不能随便拍脑门，所以我们先要对饮料行业现有的市场细分情况进行了解。
1、纯净水。
2、矿泉水。
3、茶饮料。代表：农夫山泉的“茶π”、东方树叶、康师傅的红茶绿茶茉莉花茶、达利园的青梅绿茶。
4、能量型饮料。代表：红牛、宝矿力水特、乐虎、黑卡、脉动、恒大球球。
5、奶茶饮料。代表：统一的“阿萨姆”原味奶茶.
6、水果型饮料。代表：汇源果汁、农夫山泉的“农夫果园”、海之言。
7、维生素类饮料。代表：农夫山泉“维他命水”和“水溶C100”
8、生活型饮料。代表：康师傅的酸梅汤、冰糖雪梨、蜂蜜柚子，体动的“葡萄糖补水液”。
9、碳酸型饮料。代表：可口可乐、百事可乐、芬达、雪碧。
10、年轻型饮料。代表：小茗同学。
11、发酵饮料。代表：格瓦斯。
12、咖啡饮料。代表：雀巢咖啡、雅哈“冰咖啡”
13、苏打水。代表：名仁苏打水。
14、营养型饮料。代表：营养快线
15、汽水。代表：怡泉、山海关、健力宝。
整理细分的过程是痛苦的，因为有些细分的界限太模糊了。比如水果味不仅在水果型饮料中有，在运动型饮料中（比如脉动）、碳酸型饮料等当中都会出现。没有办法，只能按照品牌的广告侧重点来如此分类。
也因为此，饮料行业利基市场的界定就显得没有意义。口味和类型的各种组合是饮料行业的常态。
我们还可以发现同类产品各个品牌之间主要的差异化方式：不同的口味、外观（瓶子的形状和瓶贴的设计）、价格。除此之外，围绕消费者的健康理念，有些品牌也增加了相应的产品（比如雪碧的“纤维+”等）来迎合市场需求。
现在，可以细分市场的角度来分析了。

武器1：6个细分市场的因素。
打架最好用的武器是砖头（很容易捡到，还具备一定的杀伤力），研究细分市场的突破点最易上手的是细分市场的因素（逻辑简单清晰好操作）。
（1）消费者的年龄。
当我们将目光投向消费者年龄的时候，会惊喜地发现饮料行业中并没有按照年龄来细分市场。这里面似乎有文章可做啊。
先别忙着高兴，“事出反常必有妖”，还是要分析原因，不能想当然。
饮料行业的本质说到底是解决消费者喝水的需求，各种类型和口感，则是给了消费者更多选择和发现自己喜好的机会。因此，理论上讲，只要不是不利于健康，任何饮料都可以针对所有年龄段的消费者（企业都想获得更大的蛋糕，为何要只做某个年龄阶段的细分市场？），毕竟喝水是人人都需要的。
当然，我们也很容易发现一个事实，除矿泉水或纯净水外，其他大多数饮料主要购买人群是年轻人。我们很少看见老人自己去超市买饮料喝（消费习惯和健康因素），也碰不到主动给小孩子买可乐的家长（健康因素）。老人喝什么？喝茶或水。小孩喝什么？有酸奶、牛奶、乳酸菌等他择市场。从健康的角度出发，不应该鼓励老人和小孩喝饮料，这是常识。所以，按照年龄来细分市场的路就被堵住了。
通过上述的分析我们就能理解，为何有“小茗同学”，却没有“小茗宝贝”；有“红牛”能量饮料，却没有“老牛”能量饮料。
饮料行业是一个以年轻人为核心市场的行业。
有人会提到“6个核桃”，“6个核桃”的核心卖点在于益脑，这个卖点针对的消费群体也很广泛——学生、白领、老人都可以喝（谁不希望自己的脑子好使）。当然该品牌的广告主要针对的是学生这个群体，但并不是严格意义上的细分市场。
饮料行业是不是一定不能按照消费者年龄进行市场的细分呢？当然不是，而是有两个前提：一，企业愿意扎根这样的细分市场；二、产品的功能有足够的说服力。
比如我们可以推出一款“8个核桃”的饮料，专门针对大脑正在发育的儿童的市场；我们也可以推出一款“老茗”饮料，针对中老年人的市场。但这两点都有前提，保证健康和功能的说服力。

（2）消费者的性别。
饮料针对性别上的产品区分还是很容易发现的，口味、瓶贴的图案和颜色。粉红系的颜色和清淡花香的味道，这样的组合往往会让男性望而却步。不过目前我还没有发现某个只针对女性的饮料品牌，那么这里否是一个机会呢？有。
YY一下。我们假设有一个饮料品牌叫“花语花香”，它的包装不同于市面上的其他品牌，是纤细柔美的包装瓶，瓶贴的颜色也是女性喜欢的色系（如红色或粉红）。它很懂女人，知道什么花（如茉莉花、梅花、芍药）配什么东西（如姜汁、柠檬、红糖）对女性有何益处。关键的关键，是它的口感，它里面的花香，女人很喜欢。
“花语花香”可以得到年轻女性的青睐吗？我认为这是很有可能的。

（3）消费标准。
要论起这6个细分因素当中哪个是最好上手最简单的一个，必须是消费标准！寻找价格上的空白并不是一件难事——矿泉水别人卖1-2块，那我就卖3块（“水中贵族百岁山”）；你百岁山卖3块，我西藏冰川纯净水卖5块。不亦乐乎。
当然，价格空白好找（尤其是往上找），但这只是理论上有机会。同品类产品中你定位高价，必须要有证据和产品体验来支撑你的价格，而且还不能超出消费者接受的范围太多（如西藏冰川纯净水）；你定位低价，也得让消费者觉得你的产品靠谱，对健康无害。
当然还有一种低价方案，就是把一瓶饮料的含量比同类产品放大，但价格一样，还可以再降低包装的档次（如恒大球球能量饮料，零售价与红牛几乎一样，但含量更大，材质也用的是塑料瓶而非易拉罐）；高价方案，则可以反着来。此方案，用的正是《怪诞行为学》里所说的“锚”——消费者将原来品牌的价格视为标准。那为了避免直接在价格上与“锚”发生冲突，让消费者产生怀疑，不如保持价格一致，但在含量和包装材质上做文章。
当然，能提供证据和更好的体验是上上之策。
用消费标准来找饮料行业的机会，我们很容易发现新的大陆，比如易拉罐包装的100%橙汁或咖啡饮料；价格不变容量比“名仁”更大的苏打水；价格比雀巢和雅哈更高的咖啡饮料（与星巴克的咖啡饮料pk）等。
产品卖点、体验和价格在一个水准，是王道。

（4）功能需求。
先看看现在的饮料行业都提供了哪些功能需求。基本的喝水需求（纯净水、矿泉水）、口味上的需求（大多数都是）、能量补给（能量型饮料）、健康需求（维生素型饮料、果汁饮料）、去火（王老吉、加多宝）、益脑（六个核桃）、营养需求（营养快线）、咖啡口感的需求（雀巢咖啡饮料、雅哈冰咖啡、星巴克咖啡饮料）等。除了以上这些外，还有雪碧的广告暗示消费者，在吃辣的时候喝雪碧更痛快（能解辣）。
这么一看，似乎现在饮料行业已经满足了消费者各种功能需求，还会有新的市场机会吗？
寻找功能需求的空白可以从消费者使用的各种情境入手，现在直接公布我思考的功能需求的空白市场，仅作大家参考。
1、“第一杯水”饮料，针对消费者早上起来喝的第一杯水，卖点：更好的补充水分和冲刷肠胃；
2、“金视”饮料，针对经常看手机和电脑屏幕的人群（尤其是青少年），功能是保护视力（添加对视力有作用的元素）；
3、“鸡尾”饮料，最适合与白酒、红酒或啤酒混合在一起喝的饮料，口感极佳，让消费者轻松自作鸡尾酒（现在的都是消费者自发想到的喝法，如白酒与红牛混合、红酒与可乐混合、洋酒与脉动混合）；
4、“宴液”饮料，高端饮品，消费对象：一定规格的宴会上不喝酒的人。
功能需求细分市场的发现，考验的是对市场和消费者需求的洞察，没有固定的章法，从情境入手会是一个不错的途径。

（5）消费者的行为特征。
想喝饮料、找自己想喝的、掏钱、喝，对于饮料行业而言，消费者的行为特征是出奇的一致，在这上面寻找细分市场，简直比在和尚头上找虱子还难。
我想来想去，只有一点可以做点文章——总有一些消费者在琳琅满目的饮料面前不知道想喝什么。
“超级MIX”饮料。这是一款集众家所长的饮料产品（研发的问题先不考虑），喝的时候各种味道在舌尖上爆炸，值得细细品味。当消费者不知道自己想喝什么的时候，就给他推荐“超级MIX”吧。
Ps：“超级MIX”饮料，只卖小包装（不超过200毫升）。原因嘛，你懂的。

（6）消费者的价值观（情感）。
饮料行业因为针对的是以年轻人为核心的市场，所以情感（年轻、自由、无极限、勇敢等）从来都是行业的主题，各个品牌的饮料广告里几乎只讲情感（主要是产品没太多好讲的）。稍微与众不同一点的情感，都会让消费者产生记忆，比如 “娃哈哈，我的眼里只有你”，还有小茗同学的“认真搞笑、低调冷泡”等。
饮料行业也有价值观，如“分享让你我更亲近，怡宝”，鼓励分享。除此之外，各个品牌也会通过一些主题的促销活动来宣贯它们的价值观，比如买一瓶饮料就给贫困儿童捐赠1毛钱的公益活动等。
在情感或价值观上，寻找细分市场？别着急，饮料行业是有特殊情况的。
饮料的单价一般都不超过10元（购买门槛低，属于低介入消费），情感或价值观很难左右消费者的选择（一般都是挑到哪个喝哪个），所以产品体验才是核心。我们会因为怡宝和娃哈哈的情感，就非这两个品牌的纯净水非喝不可吗？恐怕不会。
所以，我不认为饮料行业，脱离了产品功能和体验的差异化，单纯在情感或价值观上进行细分市场是一件有意义的事情。

总结一下，用武器“砖头”，我们发现了饮料行业可能存在的机会：“8个核桃”、“老茗”饮料、“花语花香”女性饮料、易拉罐包装的100%橙汁或咖啡饮料、价格不变容量比“名仁”更大的苏打水、价格比雀巢和雅哈更高的咖啡饮料、“第一杯水”饮料、“金视”饮料、“鸡尾”饮料、“宴液”饮料、“超级MIX”饮料。
板砖果然很好用。

武器2：蓝海战略
“六因素”是板砖，蓝海战略则是双节棍，看着好摆弄，其实舞起来就不是那回事了，还容易把自己搞得晕头转向。
既然我们现在是要通过分析饮料行业来试试蓝海战略的威力，当然就要从蓝大武功的三起手开始。
起手（1）：价值曲线。
我们都知道行业的价值曲线图（分析竞争元素）是蓝海战略非常关键的一个基础，按理说是不能拍脑门的。抱着严谨的态度，我先在网上搜索饮料行业的价值曲线，可惜没有搜到。无奈之下，只得根据个人经验拍脑门。
本人YY的饮料行业的竞争元素：品牌印象、口味、口感、价格、情感、包装（排名分先后）。
竞争元素整理出来后，我们先放一边，一会再用。
起手（2）：分析他择市场。
因为饮料行业解决的是消费者喝水的需求，所以它的他择市场只有一种：替代品。除了喝饮料外，我们口渴还可以喝牛奶、豆浆、咖啡、开水、茶等。
分析他择市场，就是要跨它！饮料+牛奶，已经有奶茶和营养快线；饮料+豆浆，已经有豆奶；饮料+咖啡，已经有雀巢、雅哈和星巴克；饮料+开水，有今麦郎的“凉白开”（后面重点批判）；饮料+茶，有好多。
结果很明显，产品简单叠加的方式来横跨他择市场，在饮料行业已经没有空白。分析他择市场，就到此结束了吗？当然不是。既然不能简单叠加，那就增加叠加的难度（先不考虑研发问题）。
牛奶+碳酸饮料、牛奶+纯果汁、咖啡+纯果汁等各种更细致（折腾）的组合都可以进行尝试，还可以再强调某种科学配方的比例（口感搭配很OK）。
分析他择市场，在这里，是一个排列组合的游戏。至于最终的取舍，还要看产品的口感到底好不好。
当然，分析他择市场，不仅仅是分析产品，还要分析他择市场的优点，比如牛奶和豆浆的健康、咖啡的范儿、茶的艺术。
牛奶和豆浆的健康，可以从含量下手；咖啡的范儿，可以推出高逼格的咖啡饮料（饮料瓶的设计要别出一格）；茶的艺术，则推出可以DIY的饮料（过程也很讲究），或者在门店制作工艺复杂的热饮（口感和内容一定要丰富），消费者在店里品尝。
起手（3）：战略中心转向非顾客。
如前文所分析，饮料行业的非顾客是老人和儿童，前面提到的“8个核桃”和“老茗”，都是针对这些非顾客所打造的产品（关键是产品功能的说服力）。
Ps：“板砖”（根据消费者特征细分市场找空白）和“双节棍”（战略中心转向非顾客）在这里胜利会师。

按照蓝大的“价值创新心法”，起手之后就该是四招了——剔除、减少、增加、创新。这四招的对象自然是起手第一式“价值曲线”。
前文已说到，饮料行业的价值曲线，拍脑袋后的结果是：品牌印象、口味、口感、价格、情感、包装。现在假设某个公司为了躲避红海的大坑，它决定用蓝大先生的“四招”来找到蓝海。
剔除。这几个竞争元素中，品牌印象剔除不了（这是根基），口味和口感剔除不了（这是产品体验），价格和包装当然也不能，唯一能剔除的就剩情感了。没有了情感，就是一个冷冰冰，就是冷酷。有了！最冷酷的饮料（话说冷酷也是一种情感，不过的确是市场空白）。
减少。所谓减少，就是降低标准。品牌印象不能减少，口味和口感？最淡的口感是纯净水和矿泉水，已经有了。其次是最接近水的饮料，现在有苏打水。那么有没有可能在纯净水矿泉水和苏打水的中间增加一种饮料，口味介于两者之间？价格？当然要减少。按照蓝大先生的尿性，蓝海战略的结果一定要低价，这样才能保证市场的接受度。包装，当然也可以减少。返璞归真，用汽水玻璃瓶来代替现在常规的包装。情感，就让它继续冷酷吧。
增加。品牌印象的增加说白了就是突出品牌的差异化，冷酷的情感和淡淡的口感是关键的元素。考虑低价策略，价格和包装是不能增加的。
创新。虽然蓝大的“价值创新心法”里没有提到如何创新竞争元素（这也是最让人头疼的地方），但从他老人家的话里话外我们能感受到他这里的创新来自他择市场和非顾客。前文我们已经分析过了，在此不再赘述。
小结：四招过后，有冷酷。冷酷的情感；玻璃瓶的包装；淡淡的口味；价格比普通矿泉水便宜，略低于苏打水。关键点：口味虽然淡，但喝起来有酷酷的感觉。品牌名称？就叫它“柠小酷”吧。