这里提一个小问题，第一个答对的有奖哟：
本吧的宗旨是什么？
入正题之前先来个小游戏，不过奖品待定，(*^__^*) 。


本贴主要是对市场营销学案例的一些简单分析，也是我在网上找到的一大篇文章，我一直在看，这里也拿出来跟大家一起交流学习。

一、基础理论

1、三个业务员：寻找市场

【摘要】本案例通过三个业务员的不同表现，诠释了市场营销的真正内涵，从而对市场营销学的实质做出深刻理解。
美国一家制鞋公司要寻找国外市场。公司派了一个业务员去非洲的一个岛国，让他了解一下能否将公司的鞋销售给他们。这个业务员到非洲后呆了一天，发挥一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返回。”公司又派出了另一名业务员，第二个业务员在非洲呆了一个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋的市场很大，我准备了把本公司生产的鞋卖给他们。”公司总裁得到两种不同的结果后，为了了解更真实的情况，于是又派了的三个业务员。该业务员到非洲后呆了三个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋，不过不需要我们公司生产的鞋，因为我们的鞋太窄。我们必须生产宽鞋，才能适合他们对鞋的需求。这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们借助于政府的力量和公共活动搞大市场营销。我们带开这个市场需要投入大约1.5万美元。这样我们每年能卖大约2万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为15%。”
案例使用说明:
[教学目标]
通过本案例分析，深刻认识市场营销的内涵，学习现代营销理论和观点。
[讨论问题]
1.如果你是本案例中的公司总裁，你将采纳哪一个业务员的建议？为什么？
2.在我们的现实生活中，新功能、新作用或款式的商品层出不穷，这些商品既源于消费者的需求，又高于消费者的需求，它们改变着人们的生活方式。请你以一种自己熟知的商品为例，分析这种商品是如何进入市场，并被广大消费者所接受的。
[分析本案例所运用的营销理论和方法]
市场营销概念
市场营销观念
消费者需求分析
[分析说明]
市场营销与推销不同，推销是以企业自身生产为出发点，通过促销宣传影响消费者，使消费者购买其产品；而营销则是以消费者的需求为生产经营的出发点，满足消费者的需求，综合运用各种科学的市场经营手段，把商品和劳务整体地销售给消费者，以促进并引导企业不断发展。本案例从三个业务员身上表现出的职业素质，实质上反映了他们不同的营销理念。

2、老牌子遇到新问题

【摘要】本案例通过对茅台酒的发展历程描述，阐明了市场营销与企业的关系及市场营销观念在企业经营中的重要作用。
提起国酒茅台，中国人都有一种特殊的感情。1915年，茅台酒代表中国民族工商业进军巴拿马万国博览会并荣获殊荣，从此跻身世界三大蒸馏名酒行列，奠定了中国白酒在世界上的地位，亦将其自身确立为中国白酒之至尊。新中国成立后，茅台酒又被确定为“国酒”，一直处于中国白酒领头羊地位的茅台酒，更因其在日内瓦会议、在中美、中日建交等外交活动中发挥了独特作用而蜚声海内外。改革开放后，茅台酒业获得长足发展，自1985年至1994年又在国际上荣获多项荣誉。茅台酒厂在全国同类企业中率先跨入国家特大型企业行列。
（一）中国贵州茅台酒厂集团
中国贵州茅台酒厂集团即中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司是贵州省政府确定的22户省现代企业制度试点企业之一。1996年7月，贵州省政府批复同意贵州茅台酒厂改制为国有独资公司，更名为中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司，同时，以该公司为核心企业组建企业集团，并命名为中国贵州茅台酒厂集团。全国白酒行业惟一的国家一级企业，全国优秀企业(金马奖)，全国驰名商标第一名，是全国知名度最高的企业之一。贵州茅台酒与苏格兰威士忌、科涅克白兰地同列为世界三大名酒。自1915年巴拿马万国博览会获得国际金奖以来，连续14次荣获国际金奖，并获得“亚洲之星”、“国际之星”包装奖、出口广告一等奖，蝉联历次国家名酒评比之冠，是中华人民共和国国酒。
企业分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分别从事酒店业、包装材料制造、内外贸易等跨行业经营管理；先后开发了43％(V／V)、38％(V／V)、33％(V／V)茅台酒、汉帝茅台酒、茅台女王酒、茅台不老酒、贵州醇、贵州特醇、茅台醇等系列产品，形成了多品开发、多种经营、多元发展的新格局，各项经济技术指标均呈两位数增长。1994年，茅台酒厂质量管理一次性通过GB／T19002—IS09002质量体系认证，在白酒行业中率先与国际质量标准接轨；1995年，在美国纪念巴拿马万国博览会金奖80周年名酒品评会上，茅台酒再次夺得特别金奖第一名。
（二）质量求生存，管理出效益
改革开放以后，与其他许多传统品牌一样，茅台酒遇到了老牌子如何跟上飞速发展的新形势的问题，首先是如何对待产品质量。在产品质量问题上，茅台酒确定并坚持了“质量第一，以质促效”的方针。在这个方针指导下，茅台人从三个方面诠释“质量”：
1.质量就是企业的长远效益。领导班子对此保持高度共识。茅台酒是世界名酒，中国国酒，自从1915年夺得巴拿马万国博览会金奖后，在海内外市场上一直是“奇货可居”，“皇帝女儿不愁嫁”，特别是在市场经济中，在茅台的金字招牌下，只要企业愿意增加产量，就意味着随时可增加效益。但是，集团党委书记兼董事长季克良和总经理袁仁国说：“面对来自市场的各种诱惑，国酒人始终头脑清醒。茅台酒之所以近百年金牌不倒，创造出如此的市场信誉度，根本原因即在于其拥有卓而不群的品质。酒是陈的香，如果目光短浅，丢掉这个根本去杀鸡取卵，无疑最终反过来会葬送企业长远效益。”
2.质量先于产量、效益和发展速度。强烈的质量意识已浸人每个国酒人血脉。近20余年间，茅台集团生产能力由原来不足千吨攀升至5000余吨，但是，产品必须经过5年以上的酿造窖藏周期才能出厂的规定，以及相应的质量否决制却不折不扣地得以执行。每道工序、每一环节的质量都要与国酒、“中国第一酒”的身份地位相符合。当产量、效益、发展速度与质量发生矛盾时，都要服从于质量。茅台酒厂借助于现代化的科学仪器，从辅助材料、原材料、半成品到成品；对几十个项目要作科学严密的分析检验，使每一个项目都符合产品质量要求的指标。与此同时，不丢掉在长期实践中形成和传授下来的品评茅台酒的绝招，使用“眼观色，鼻嗅香，口尝味”的传统方法，凭人的感觉器官检验产品质量。理代科学检测手段与专家品评绝招相结合，恰似给茅台酒质量检测上了双保险。
3.质量的稳定和提高需要创新。茅台人很重视先进质量管理方法和手段的引进、创新。早在20世纪80年代中期，茅台酒厂就引进了日本全面质量管理办法，一改长期以来主要靠师傅把质量关的管理方法为全体员工都参与，经过全员培训，规范操作程序和操作工艺，使质量有了全面提高。继80年代中期推广了全面质量管理方法，90年代又通过了IS09000国际标准产品和质量保证体系认证，结合企业特点建立起一套行之有效的质量检评制度。迄今，集团一直坚持每年按季度作内部质量审核，每年主动接受权威质量保证机构的审核。生产工艺基本上变成机械化、现代化的操作；同时，发挥技术中心的作用，大量更新科研管理设备，加大科技成果转化力度，为产品质量的稳定、提高，提供了坚实的基础。
（三）及时转观念
从1997年开始，白酒市场格局发生了新的变化，形成了多种香型、多种酒龄、不同酒度、不同酒种并存，各种品牌同堂竞争、激烈争斗的格局，我国酒业的生产也进入了前所未有的产品结构大调整时期，啤酒、葡萄酒等发展迅猛，风头甚劲。一批同行企业异军突起，后来居上，产量和效益跃居同类企业前列；同时，消费者消费习惯也发生了改变，传统的白酒生产面临着严峻的挑战。面对这种市场经济条件下严峻的竞争现实，白酒产量总体过大等因素的影响，全国白酒行业市场情况呈现了总体下滑的趋势，到1998年形势更加严峻，1至7月，茅台酒全年销售任务只完成33%。酒还是那个酒，但前所未有的困难却蓦然而至，根子到底在哪里?关键时刻，茅台酒厂集团领导班子进行了大调整。一次次决策会议上，领导班子成员展开了热烈的讨论，最后得出的结论让人并不轻松：排除宏观因素不说，就企业内部的微观原因而言，还是在于上上下下思想解放不够，观念还没有真正转变到市场经济的要求上面来，整个运作方式、思维模式事实上依然处于计划经济的状态。如果这种自以为“皇帝女儿不愁嫁”的状态没有及时而根本的改变和突破，企业的未来将会非常危险。就这样，以季克良带头的领导班子将大部分的时间都花在了市场调研上，马不停蹄地跑遍了全国许多有代表性的地方，一方面为自己“洗脑”，吸收新鲜气息，一方面寻求市场决策的突破口。稍后不久，一系列大气魄的面向市场的举措便在茅台酒厂集团接踵出台了。首先的一项举措是大力充实销售队伍，在全厂范围内公开招聘了一批销售员，经过一个月的培训，迅速撒向全国各地。紧接着，集团就破天荒地在全国10个大城市开展了多种形式的促销活动，季克良等领导带头出现在商场、专柜，亲自宣传自己的产品，一下拉近了与消费者的距离，效果极佳。半年的奋斗下来，年终盘点，茅台酒厂(集团)公司本部不但弥补了上半年的亏空，而且全年实现利税4.41亿元，销售收入8.16亿元，比上年又有大幅度的上升。
（四）该出手时就出手
然而，“在有些人眼里，茅台酒这块金字招牌，却成了块不吃白不吃的肥肉”，茅台酒厂集团董事长季克良道出了茅台人内心深处的苦衷。自1984年在武汉发现第一批假茅台酒起，茅台酒成了我国最早一批被侵害的名酒。随着市场经济体制的逐步建立，茅台酒所遭受的商标、企业名称等知识产权的侵犯也呈现出不同的演变趋势：80年代，市场刚刚启动，各种直接盗用茅台酒包装、打茅台酒牌子的“茅台酒”横行于市，以致造成了人们爱茅台而不敢买茅台的恶劣局面，“假茅台”成了茅台酒厂集团的心腹大患。进入90年代以后，茅台酒厂集团依靠各级政府支持，加大打击假冒的力度，并理顺销售渠道，采用一系列防伪技术，使得假冒“茅台”猖獗的气焰得以有效遏制。但是，不法分子又“暗度陈仓”，改而在“侵权”上做文章，打起了茅台商标的“擦边球”，并纷纷由“阵地战”转为“游击战”，公开转入地下，省内转向省外，由固定制售转向流动产销，制造商、经销商相互勾结，打一枪换一个地方，需要什么牌子就包装什么，日益狡猾。茅台酒厂集团法制处负责人称，“李鬼”暗箭难防，已成为茅台酒最可怕的敌人。集团副总经理戴传典向会议作的报告，将不法商贩的种种侵权现象作了如下归纳：其一，侵犯“茅台”注册商标专用权；其二，伪造带有“茅台”二字的企业名称，或者把未经工商登记的名称使用在产品包装装潢上，用以误导消费者；其三，仿冒茅台酒包装外观图形；其四，在宣传上有意进行误导，如某些企业生产的产品，将茅台酒厂集团全貌作为广告照片印在酒盒上；其五，玩书法游戏，如产品名称取名与“茅台”十分相近等，包装上再刻意写成接近“茅台”的字样。面对假冒侵权产品对茅台酒厂集团权益的侵害和市场的蚕食，季克良忧心忡忡：“假冒侵权产品不根除，老祖宗千年留下的国宝，就可能要毁在我们这代人手中。”“如果任其发展下去，就会断送我国的民族工业。”总经理袁仁国如是说。为了最大限度击退假冒侵权；为了保护名牌、保护企业和消费者的合法权益，茅台酒厂积极主动地打假，抓大案要案，同时大力协助各地工商、公安部门打假。在打假的同时，防假方面走出了几大步：第一步用激光防伪，第二步使用条码，第三步进口日本瓶子，第四步进口意大利瓶盖，第五步不惜高代价采用美国3M的防伪技术。茅台酒厂集团每年为此的花费都在千万元以上。
案例使用说明:
[教学目标]
本案例是对市场营销学的内涵及市场营销观念的进一步学习。认识市场营销含义及市场营销与企业的关系；了解市场营销观念在企业经营中的重要作用。
[讨论问题]
1.如何看待茅台酒厂转变观念？对此你有什么建议？
2.假如你是茅台酒厂的老总，面对严峻的市场形势，应如何考虑茅台酒厂的发展战略？
[分析本案例运用的营销理论和方法]
市场营销观念演变和发展
市场营销管理过程
市场营销发展战略
营销环境分析
品牌的含义和名牌战略
[分析说明]
市场营销活动的主体是企业，市场营销管理是企业经营管理的核心内容和工作重点。企业满足市场需求、实现利润最大化及贡献与社会是通过市场营销活动实现的。本案例主要体现了市场营销观念是贯穿于企业市场营销活动的指导思想，使企业的灵魂。为了保证企业经营健康发展，应首先确立正确的营销观念。
资料来源：《中国企业营销案例》 汤定娜 万后芬 主编 高等教育出版社 2001年6月第一版

开篇提的问题暂时还没有人回答哟。

如果大家想要这份案例集的WORD文档也可以留下邮箱，有时间的话我就给发过去。

二、战略制定

1、巨人集团多元化经营的困境
【摘要】本案例通过对巨人集团公司的发展历程的描述，告诫企业进行市场营销规划时，要充分分析自己的能力，结合市场营销环境的变化，制订企业营销策略和规划企业发展方向。
珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随潮流，适时提出第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
案例使用说明:
[教学目标]
认识企业发展方向与营销战略规划的关系，企业通过对自身市场营销能力分析，根据自身条件和所处行业的特点调整企业营销策略。
[讨论问题]
1．巨人集团成功和失败的经验和教训有哪些？
2．多元化经营的要点是什么？如何处理主导产品与相关产品的关系？
3．谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识。
[分析本案例所运用的营销理论和方法]
企业营销战略规划
市场营销环境分析
核心竞争能力
创新理论
企业营销能力分析
[分析说明]
巨人集团的失败，表面看来是有4000万楼花买卖而引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，不明究里，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而导致了行动上的失败。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打。同时处理好主导产品与相关产品之间的关系。
资料来源：《国内外市场营销案例集》曹刚等 主编 武汉大学出版社 2002年7月第一版

2、“都是PPA惹的祸”
【摘要】本案例讲述了中美史克公司在中国国家药监局的有关文件规定及营销环境发生变化后所做出的应对策略，并被商界广泛称道。作为企业，如何去预判营销环境的变化，如何去应对营销环境的变化，对其长期经营并处于优势而言显得尤为重要。
几年前，“早一粒，晚一粒”的康泰克广告曾是国人耳熟能详的医药广告，而康泰克也因为服用频率低、治疗效果好而成为许多人感冒时的首选药物。可自从2000年11月17日，国家药监局下发“关于立即停止使用和销售所有含有PPA的药品制剂的紧急通知”，并将在11月30日前全面清查生产含PPA药品的厂家。一些消费者平时较常用的感冒药“康泰克”、“康得”、“感冒灵”等因为含PPA成为禁药。
中国国家药品不良反应检测中心2000年花了几个月的时间对国内含PPA药品的临床试用情况进行统计，在结合一些药品生产厂家提交的用药安全纪录，发现服用含PPA的药品制剂(主要是感冒药)后已出现严重的不良反应，如过敏、心律失调、高血压、急性肾衰、失眠等症状；在一些急于减轻体重的肥胖者（一般是年轻女性）中，由于盲目加大含PPA的减肥药的剂量，还出现了胸痛、恶心、呕吐和剧烈头痛。这表明这类药品制剂存在不安全的问题，要紧急停药。虽然停药涉及一些常用的感冒药，会对生产厂家不利，但市面上可供选择的感冒药还有很多，对患者不会造成任何影响。
11月17日，天津中美史克制药有限公司的电话几乎被打爆了，总机小姐一遍遍跟打电话的媒体记者解释：公司没人，都在紧急开会。仍有不甘心的，电话打进公司办公室，还真有人接听——一位河南的个体运输司机证实：确实没人。这是国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含PPA的药品制剂通知的第二天。
这次名列“暂停使用”名单的有15种药，但大家只记住了康泰克，原因是“早一粒，晚一粒”的广告非常有名。作为向媒体广泛询问的一种回应，中美史克公司11月20日在北京召开了记者恳谈会，总经理杨伟强先生宣读了该公司的声明，并请消费者暂停服用这两种药品，能否退货，还要依据国家药监局为此事件作的最后论断再定。他们的这两种产品已经进入了停产程序，但他们并没有收到有关康泰克能引起脑中风的副反应报告。对于自己两种感冒药——康泰克和康得被禁，杨伟强的回答是：中美史克在中国的土地上生活，一切听中国政府的安排“。为了方便回答消费者的各种疑问，他们为此专设了一条服务热线。另据分析，康泰克与康得退下的市场份额每年高达6亿元。不过，杨伟强豪言：“我可以丢了一个产品，但不能丢了一个企业。”这句豪言多少显得悲怅：6亿元的市场，没了！紧接着，中美史克未来会不会裁员，有时难题。
6亿元的市场，康泰克差不多占了中国感冒药市场的一半，太大了！生产不含PPA感冒药的药厂，同时面临了天降的机会和诱惑。他们的兴奋形成了新的潮流。由于含PPA的感冒药被撤下货架，中药感冒药出现热销景象，感冒药品牌从“三国鼎立”又回到了“春秋战国”时代。
中美史克“失意”，三九“得意”，三九医药集团的老总赵新先想借此机会做一个得意明星。赵在接受央视采访时称：三九有意在感冒药市场大展拳脚。赵新先的概念是：“化学药物的毒害性和对人体的副作用已越来越引起人们的重视。无论在国内还是国外，中药市场前景非常被看好。”三九生产的正是中药感冒药。三九结合中药优势论舆论，不失时机地推出广告用语：“关键时刻，表现出色”，颇为引人注目。
也想抓住这次机会的还有一家中美合资企业——上海施贵宝，借此机会大量推出广告，宣称自己的药物不含PPA。
在这些大牌药厂匆匆推出自己的最新市场营销策略时，一种并不特别引人注意的中药感冒药——板蓝根，销量大增，供不应求。
2000年11月发生的PPA事件后，谁能引领感冒药市场主流曾被众多业内人士所关注。经过一年多的角逐，感冒药市场重新洗牌，新的主流品牌格局已经形成。调查显示，“白加黑”、“感康”、“新康泰克”、“泰诺”、“百服宁”等品牌在消费者中的知名度居前列。
案例使用说明:
[教学目标]
本案例，内容生动丰富，易于学生对市场营销环境这一概念做全面的了解。通过分析案例深刻认识市场营销环境对企业经营活动的影响，并根据市场营销环境的变化制定有效的市场营销战略，趋利避害，扬长避短，适应变化，抓住机会。学会应对突发事件，并通过有效措施化解危机。
[讨论问题]
1．在这个案例中，中美史克公司遇到了什么危机？公司的经营环境发生了哪些变化？
2．本案例中美史克公司遇到哪些宏观环境因素变化？公司是否采取了相应的对策？
3．如果你是中美史克的总经理，在自己的产品被禁而竞争对手大举进犯的情况下，你下一步将采取何种措施？
[分析本案例所运用的营销理论和方法]
市场营销环境分析与对策
SWOT分析方法
竞争市场与营销策略
公共关系策略
[分析说明]
企业作为市场经济组织或社会细胞，总是在一定环境条件下开展市场营销活动，而环境条件是不断变化的，一方面，它给企业造成了新的市场机会；另一方面，又给企业带来某些威胁。因此，市场营销环境对企业生存和发展具有重要意义。企业必须重视对营销环境分析和研究，并根据变化进行战略调整。本案例中，中美史克公司在这场PPA风波中的表现，应该说是上乘的，其公开表态很有道理和说服力，易于赢得各方的支持。其实，危机公关并没有太多玄奥，关键在于企业是否敢于承担对社会公众责任。任何一个企业千万不要忽视社会团体和公众的力量，特别是对于那些处于市场领导地位的企业来说，与社会公众保持良好的沟通，以赢得他们的支持，应该把这当作企业的经营大事来抓。
资料来源：《市场营销》李文国 王秀娥 主编 上海交通大学出版社 2005年2月第一版

三、市场分析
1、大宝护肤品：工薪阶层的选择
【摘要】本案例较为全面地阐述了大宝护肤品如何从消费者角度出发，分析消费者的购买行为，并运用营销组合策略推出产品的过程，从而使顾客的需求和欲望得到满足和满意。
大宝是北京三露厂生产的护肤品，在国内化妆品市场竞争激烈的情况下，大宝不仅没有被击垮，而且逐渐发展成为国产名牌。在日益增长的国内化妆品市场上，大宝选择了普通工薪阶层作为销售对象。既然是面向工薪阶层，销售的产品就一定要与他们的消费习惯相吻合。一般说，工薪阶层的收入不高，很少选择价格较高的化妆品，而他们对产品的质量也很看重，并喜欢固定使用一种品牌的产品。因此，大宝在注重质量的同时，坚持按普通工薪阶层能接受的价格定价。其主要产品“大宝SOD蜜”市场零售价不超过10元，日霜和晚霜也不过是20元。价格同市场上的同类化妆品相比占据了很大的优势，本身的质量也不错，再加上人们对国内品牌的信任，大宝很快争得了顾客。许多顾客不但自己使用，也带动家庭其他成员使用大宝产品。大宝还了解到，使用大宝护肤品的消费者年龄在35岁以上者居多，这一类消费者群体性格成熟，接受一种产品后一般很少更换。这种群体向别人推荐时，又具有可信度，而化妆品的口碑好坏对销售起着重要作用。大宝正是靠着群众路线获得了市场。
在销售渠道上，大宝认为如果继续依赖商业部门的订货会和各省市的百货批发展，必然会造成渠道越来越窄。于是，三露厂采取主动出击，开辟新的销售网点的办法，在全国大中城市的有影响的百货商场设置专柜，直接销售自己的产品。到目前为止，大宝在全国共有102个产品销售专柜，并培训了众多的信息员、导购员和电脑测试员在专柜前从事销售工作。专柜的建立不仅扩大了销售，也为大宝做了广告宣传。此外，许多省市的零售商直接到厂里提货，在批发到县乡一级。零售与批发同步进行，使大宝的销售覆盖面更加广泛，在许多偏僻的地区也能见到大宝的产品。
在广告宣传上，大宝强调广告媒体的选择一定要经济而且恰到好处。因而选择了中央电视台二套节目播出，理由是二套的广告价格较一套便宜许多，还可以套播。大宝赞助了大宝国际影院和大宝剧场两个栏目。这样加起来，每日在电视上能见到七、八次大宝的广告，如此高密度、轰炸式的广告，为大宝带来了较高的知名度。
广告的成功还在于广告定位与目标市场吻合。大宝曾经选用体育明星、影视明星做广告，但效果不是很好。后来大宝一改化妆品广告的美女与明星形象，选用了戏剧演员、教师、工人、摄影师等实实在在的普通工薪阶层，在日常生活的场景中，向人们讲述了生活和工作中所遇到的烦恼以及用了大宝护肤品后的感受。广告的诉求点是工薪阶层所期望解决的问题，于是，“大宝挺好的”、“想要皮肤好，早晚用大宝”、“大宝明天见，大宝天天见”等广告词深深植入老百姓的心中。
案例使用说明:
[教学目标]
通过本案例学习，认识不同消费者群体有不同的需求特征及购买行为的差异性，并根据不同消费者的特点制定不同的营销组合策略。并能深刻地领会企业在进行产品营销同时，进行消费者行为分析的重要性。理解企业的目标市场营销战略。学会用综合分析方法分析案例。
[讨论问题]
1.大宝化妆品成功的主要原因是什么？
2.结合本案例谈谈企业应如何根据顾客消费心理从事市场营销活动？
[分析本案例运用的营销理论和方法]
消费者购买行为分析
市场细分与目标市场战略
市场营销调研
营销组合策略
广告媒体选择的方法
[分析说明]
企业制定营销策略，开展营销活动之前，必须明确其营销对象是哪一类型的消费者，这些消费者有哪些特定的需求和行为，这样才能有的放矢，更好地满足消费者的需求。为此，企业应先对整体市场进行科学的细分，在此基础上选择最有力的部分作为自己的目标市场，并进行产品定位，确定自己在市场上的位置。
资料来源：《市场营销100个案与点析》 杨明刚 主编 华东理工大学出版社2004年11月第二版

2、雪糕（冰淇淋）产品的购买行为
【摘要】本案例介绍了雪糕（冰淇淋）产品的厂家生产者市场与消费者市场的购买行为，分析行业市场竞争状况和消费者市场中存在的需求问题，启示读者深刻认识组织市场与消费者市场各自市场特点及购买行为，明确只有了解所在行业市场状况和消费者市场需求的基础上才能进行成功的营销。
一、背景资料
为了帮助雪糕（冰淇淋）厂家更深入、准确地了解消费者对该类产品的动态需求，以便在产品高度同质化学元素的市场中发现新的、有价值的细分市场，满足不断变化的消费心理与消费需求，作为中国专业的食品市场调研与整合营销策划机构的北京英昊亚太咨询有限公司于2002年5月26日~6月2日，对北京雪糕（冰淇淋）市场进行了一次有针对性的调研。本次调研方法为入户访问，在北京市八城区采用分层随机抽样方式成功访问了366个居民家庭，同时．在对问卷数据进行分类录入的基础上，研究人员采用SPSSforwindows10.0专业分析软件，对上述调查数据进行了频数、交互及相关分析。经数据分析表明以下特点。
二、调查分析结果
1. 品牌美誉度——伊利最高
超过半数的消费者认为伊利是最好的雪糕（冰淇淋）品牌，比率达到52.2%；以下依次为和路雪、蒙牛和宏宝莱。可以看出，雪糕（冰淇淋）是品牌集中度很高的食品类别。
2. 品牌力、产品力销售力三者相辅相成
调查显示．有56.6%的消费者最喜欢吃伊利品牌，伊利的品牌忠诚度较其品牌美誉度还要高出近5个百分点；和路雪的品牌忠诚度电略高于其品牌美誉度。伊利与和路雪除了品牌力强外，同时也有强大的产品力与销售力支持（伊利从苦咖啡、四个圈到小布了、心多多，和路雪的可爱多、千层雪等产品，占领着不同的细分市场），而且这两个品牌的广告、促销力度优势明显，除了电视广告外，几乎在所有的销售终端都有伊利、和路雪的广告展牌和各类产品陈列。品牌力、产品力和竞争力的有机统一是伊利、和路雪市场成功的三个重要的互动因素。
3. 消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）的品牌与品种
调查发现，消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）产品主要有以下几种：（1）伊利：小布了、心多多、苦咖啡、四个圈；（2）和路雪：可爱多、梦龙、七彩旋、千层雪：（3）蒙牛：奶油雪糕棒、大冰砖、鸡蛋奶糕；（4）宏宝菜：绿豆沙、沙皇枣。
4．近四成消费者认为吃雪糕(冰淇淋)则担心发胖
当被问及吃雪糕(冰淇淋)侧身体有哪些坏处时，有41.6%的被访者担心会发胖；往下依次是吃多对胃不好(22.1%)，对牙齿不好(11.6%)，吃多肚子疼(10.6%)和含糖高，对身体不好(5.6%)。归纳起来，消费者认为多吃雪糕(冰淇淋)对身体主要有两大坏处，一是雪糕时淇淋含糖、含脂高，担心多吃会发胖；二是雪糕(冰淇淋)特别凉，吃多会对肠胃不好。由于该类产品的目标消费群体主要是青少年．因而，如何化解他们吃雪糕（冰淇淋）的顾虑，也是各厂家实现销售增长的主要方向之一。
5. 消费者每天吃2支比率过半
调查显示，在6～0月份，消费者每天吃2支雪糕(冰淇淋)的比率接近半数，为16.2%；每天吃l支的为24.8%；每天吃3支的为16.2%；每天吃4支的为5.7%；而每天吃5支以上的重度消费者也占到6.7%。雪糕（冰淇淋）单位价格虽然不高，但整个市场容量巨大如何增大单一产品的销售规模．这是厂家取得好的经济效益的关键。
6. 价格：1~5元最受欢迎
调查结果显示，有39.0%的消费者经常购买1.5元的雪糕（冰淇淋），经常购买l元的也占到33.3%，两项合计达到72.3%。也就是说，在10个购买雪糕（冰淇淋）产品的消费者中就有7个人经常购买价位在1～1.5元之间的产品。
7. 每月支出：集中在21～50元
调查显示，在6～9月份中，有32.4%的消费者每月吃雪糕（冰淇淋）的花费在21～30元之间；在31～50元之间的占24.8%。可以看出，近六成消费者每月该类产品的消费主要集中在21～50元之间。当然，由于雪糕（冰淇淋）季节消费差异明显，6～9月份是该类产品的销售旺季，因而其他月份的消费会相对低。
8．产品销售：靠终端制胜
与其他众多食品销售渠道不同的是，社区小冰点（30.6%）、超市（28.6%）和路边小冰点（27.7%）共同构成雪糕（冰淇淋）产品三个重要的销售终端。雪糕（冰淇淋）在销售过程中一直需要冷藏，冰柜需要较高的成本投入，因而每个城市从批发商到零售商的冰柜数量都是有限的，产品的储存也只能到一定的规模。如此，谁能拥有更多的经销商，控制更多的冰柜数量，谁就能在市场中占据有利的位置，并且．叮以有效地抑制竞争对手产品的销量。
9. 和路雪广告比产品支持率高
有47.1%的消费者认为伊利的广告做得最好；认为和路雪广告做得好的占38.5%，比率接近伊利。而和路雪的广告(38.5%)比产品(28.1%)的支持率高出10个百分点。通过和路雪与伊利系列产品的对比不难看出．总体而言，和路雪的价格要高于伊利，这可能是和路雪销量相对于广告支持率略少的主要原因。
10. 广告和促销对购买的影响力
调查显示，广告的影响力集中在50%～90%；促销的影响力集中在50%~80%。因此，广告、促销对消费者购买雪糕（冰淇淋）产品均有着重要的影响。
11．现有产品的十大不足
调查显示，现有的雪糕（冰淇淋）产品有十大不足：（1）没有凉的感觉；（2）奶油太多，越吃越渴；（3）容易融化；（4）含糖量高；（5）有些产品价格太高；（6）纸包装；（7）形状、口味、包装大多数相同，无新鲜感；（8）品种太多；（9）产品的质量不稳定；（10）有能降火、解暑。
案例使用说明：
[教学目标]
通过对本案例的分析，掌握组织市场的主要特征以及所在市场的行业竞争状况，并由此认识消费者是最终市场，组织市场的需求要以消费者市场为依据，因此还要对消费者市场进行调查，学会对购买者行为进行分析。
[讨论问题]
1．根据以上的调查结果，分析雪糕（冰淇淋）市场的主要特征。
2．你认为应开发怎样的适时适销的新品种，才能赢得消费支持与忠诚，在竞争对手如林的雪糕（冰淇淋）市场占据一席之地，并在其中游刃有余呢？
[分析本案例所运用的营销理论与方法]
组织市场购买行为分析
消费者市场购买行为分析
竞争状况与营销策略
营销调研预测
[分析说明]
企业要实现其营销目标, 必须进行充分的市场调研，了解所在市场的市场特征及竞争状况，并且还要充分了解消费需求特点及变化趋势，从而激发及引导和影响消费者购买行为。在此基础上实现企业的营销目标。
资料来源：上海财经大学出版社 陈信康 主编，《市场营销学案例集》，2003年6月。

四、目标市场

1、百年老店惠罗公司的市场定位
【摘要】本案例介绍了雪糕（冰淇淋）产品的厂家生产者市场与消费者市场的购买行为，分析行业市场竞争状况和消费者市场中存在的需求问题，启示读者深刻认识组织市场与消费者市场各自市场特点及购买行为，明确只有了解所在行业市场状况和消费者市场需求的基础上才能进行成功的营销。
随着经济全球化的不断加快，外国商业企业纷纷抢滩上海，使国有商业企业面临比过去强大得多的竞争对手。一些大型商业企业由于盲目发展、过度竞争，出现了效益滑坡、偃旗息鼓的现象，如瑞兴百货、任村百货、百乐商厦的息业，华联商厦采取职工轮岗，都旁敲侧击地给惠罗公司以警示。惠罗公司本身经营面积小、装修受到限制、商场形象不具现代化，惠罗的经营业态、商品将如何定位？是综合百货、专业店、专卖店，还是超级市场？经营商品以服饰为主，还是礼品、化妆品、计算机？羽绒博览会还要不要继续举办？总之，在激烈的市场竞争中，百年老店如何才能立于不败之地？这是惠罗公司必须面对的紧迫问题。
一、背景资料
上海惠罗有限公司成立于1909年，是当时上海闻名的“四小公司”之一。建国后一度作为上海市二轻系统的商品展示窗口，以商品展销展示为经营特色，特别是近年来每年一次举办全国性的羽绒博览会，形成惠罗新的特色。1998年下半年，惠罗公司全面地进行了市场调查与优劣势分析，为公司制定行之有效的战略收集基础信息。
1、宏观环境分析
（1）消费品市场告别短缺，消费无热点。
国内贸易局的一项调查发现，全国大部分商品供给能力已经进人相对过剩，601种主要商品中，1998年上半年供求平衡的商品446种，占74.2%；供过于求的商品155种，占25.8%；没有供不应求的商品。而对上海市的一次调查，其结论也表明，到1997年底，上海平均每百户家庭已拥有彩电119台，冰箱102台，空调62台，录音机82台，录像机52台，洗衣机87台，照相机54架，说明上海已经进人耐用消费品家庭拥有量相对饱和的阶段，消费已没有明显的热点。
（2）拉动市场需求的动力不足。
1998年l～5月消费品零售价格指数为93.3%，其中5月份还出现了指数和商品价格双负增长，分别为94.5%和99.6%，这是近几年来首次出现的。物价指数回落，对市场需求拉动不力。与此同时职工收入增幅有所下降，居民消费性支出出现负增长。1998年一季度可支配的家庭收入为人均2 380元，同比增长5.5%，扣除物价上涨的因素，实际增长0.9%，同时，居民消费性支出自改革开放以来首次出现下降，L海市一季度居民人均消费性支出1704元，同比下降3.4%。尽管存款利率一降再降，但一季度储蓄余额比去年同期增长31%，说明在相当一部分的上海市民中有持币待购倾向。
（3）上海市场竞争空前激烈。
随着经济全球化进程的加快，国际一流的商业企业，如麦德龙、家乐福、大荣等纷纷抢滩上海，为国内商业企业带来新的挑战和机遇。上海商业出现了三个较大的变化。首先，商业企业出现流通利润平均化的趋势，利润率不断下降，零售商业已经进入微利时代；其次，由市场竞争激烈引发的价格大战此起彼伏，一些企业面临来自国内国外的市场竞争，往往采取最简单、最省力的削价办法参与竞争；最后，上海商业在激烈的竞争中又出现了阶段性、结构性、地域性的不平衡问题，表现为中心区商业企业过多，边缘区商业企业不足：百货业态过多，其他业态较少；商品经营结构雷同，缺乏经营特色；等等。
2. 微观环境分析
(1)南京东路零售业态分析。
南京东路（西藏路以东）上的零售业态可以分为三类：综合性百货商店、专业店和专卖店。
．专卖店。南京东路共有专卖店15家，其中经营服饰的13家，基本上是国际著名品牌，如鳄鱼、苹果等，还有几家为皮货专卖。由于各种品牌都有自己独特风格和定位，而且选择专卖店的顾客品牌观念很强，所以此类专卖店不会和惠罗形成直接竞争。
．专业店。在南京东路占绝对多数的是专业商店达93家，它们以经营某一大类商品为主，历史悠久，并已由具有丰富专业知识的销售人员提供服务。
．综合型商厦。南京东路已有大中型商厦11家，其中曼克顿。伊都锦、置地广场、先施和市百一店东楼为中档稍偏高，市百一店西楼。华联、东海商都、老介福、万象属于中偏低档。在这些综合型商厦中，市百一店、华联不但名气响、规模大，而且经营商品品种非常齐全，产生了“在一个屋顶下购足所需商品”的效应，优势明显；先施、置地广场等借助于硬件设施等良好的购物环境，也有一定吸引力；而万象、老介福、惠罗等无上述优势，生意难做也就在所难免。
（2）南京东路商业企业价格水平分析。
整条南京东路商品价格以中档为主，兼顾高、低档。高档主要是一些专卖店出售的商品和定位较高的百货商厦引进的知名品牌。由于绝大多数商品都处于中档水平，价格相似或相同，商品经营大同小异，这给商家争取顾客带来更多困难。
（3）南京东路商品种类分析。
．服装。南京东路上的商品数量占绝对优势的是服装。专业店业态中经营服装的占30.3%，专卖店中经营服装的占86.7%，综合性百货商厦中，服装也是主要经营商品。经营雷同化可见一斑。
．鞋类。竞争同样激烈，情况和服装相似。除了大不同、鹤鸣等专业店之外,各百货商厦也均经营鞋类。
．黄金、白金饰品。主要是老凤祥东号、老凤祥西号、亨达利黄金饰品行、嘉龙银楼和万宝城金饰珠宝行等。另外，部分百货商厦（东海、一百、华联、万象）等也在经营。尤其是老凤祥，资格老、品牌响、象佳、经营品种齐全,对消费者很具吸引力。
．外贸商品内销商场。南京东路上已有3家外贸商品内销商场，分别是外贸商场、置地广场8楼和不小，品种也很多，但经营状况欠佳。
．电脑。上海市专业电脑市场发展很快。电脑专业市场的商圈销售半径一般要大于其他商品，惠罗公司周边的电脑专业市场有七八家，还不包括面积较小的电脑商店。而且电脑的经营要求相对比较高。
.化妆品。除曼克顿、老介福、万象之外所有的百货商厦都经营化妆品。由于档次集中在中档，品牌的重合度非常高。
．工艺品。品种较多的是市百一店东楼和置地广场，包括各种玻璃制品、陶瓷制品、字画等。主要用于家庭装潢和礼品馈赠。
(4) 南京东路改为步行街的利弊分析。
南京路一直是上海市民心目中的“中华第一街”，但近些年来，南京路落伍了。在对1000名进惠罗商厦的消费者进行随机抽样调查中发现，竟有52.3%的被访者认为“现在南京路赶不上潮流了”。上海市政府已经作出决定，到2000年把南京东路建成全天候步行街。步行街的建立，将使河南南路、四川路的车流量骤增，惠罗附近车流过于拥挤上没有大型的百货商厦，以购物为目的的消费者可能会被步行街的氛围和各种主题活动所吸引，而不再走河南路以东路段。这对惠罗公司是很不利的。
总之，南京东路步行街的开通对惠罗来讲是挑战与机遇并存，而扬利抑弊的关键，完全在惠罗公司通否以其独到的经营物色,与步行街形成反差与互补。

3. 惠罗公司优势分析

(1)悠久的历史所形成的形象。
惠罗公司成立于1909年，有着悠久的历史及荣耀，在老一代上海市民的。心目中留下深刻印象，这将是惠罗公司的一笔巨大的无形资产。
（2）良好的经营基础。
惠罗公司长期经营百货，积累了大量的经验，培养了一批各方面的人才，尤其是闻名遇迹的惠罗羽博会，形成了自有的优势和特色。
（3）地理位置的优势。
惠罗公司作为南京路外滩至西藏路方向的第一家百货商厦，具有地理位置的优势。当黄浦江人行隧道开通后，大量游客由浦东至外滩，惠罗公司是必经之路。
(4）资产运作好。
迄今为止惠罗没有外债，并在资产运作上积累了一定的经验和基础。
（5）领导班子团结，勤于思考，善于探索。
这对于企业的创新与开拓是至关重要的基础。

4. 惠罗公司劣势分析
(1) 面积有限，装修陈旧。
惠罗公司经营面积4 000平方米，是一个中型商厦，加上曾经遭受过火灾，装修受到一定限制，给人以陈旧、简陋、低档次的感觉。
（2）现有商品结构不合理。
惠罗公司现有商品品种和其他商厦相比没有什么特色，都是中档商品，且多而杂，相对专业店来说，经营成本比它们高；相对大型百货商厦来说，无论在品种的深度和广度上均不能满足需求。
（3）公司职工有一定富余。
虽然公司已采取了一定的减员增效措施，但仍有一定的吐故纳新的任务。
（4）企业机制还有待深化改革。
近几年，惠罗公司在改革公司内部用人机制、医疗保险制度成、划小核算单位等方面均有过动作，但深化机制改革仍是摆在公司面前的一项来峻的任务。
二、惠罗公司的市场定位
1． 惠罗公司业态、商品定位
（1）惠罗公司的业态性质。
从惠罗公司的规模来看，搞综合百货不太适宜。因为综合百货的竞争力主要体现在规模优势，各个门类的商品品种必须比较齐全，使顾客有充分挑选的余地，而惠罗公司目前的规模不可能做到这一点；然而单一商品的专业店对于4 000平米的中型商厦也是不适宜的。因此，惠罗公司的理想业态应该是搞“系列百货”，或称“大类专业店”，即选择三、四种有一定相关性的大类商品作为主要的经营内容。
（2）惠罗公司的区域环境与市场定位。
惠罗公司位于南京东路的东端，临近外滩，由于地铁二号线的开通，从地铁二号线到外滩将成为节假日休闲和旅游观光群体的必经之路，将会给惠罗带来良好的商机。因此，可以考虑把惠罗的目标市场定位在外地的旅游观光群体和本市的节假日休闲群体。这两类顾客的购买力相对旺盛，这样的定位有利于惠罗公司在区域优势方面更好地扬长避短。
2．惠罗公司的经营结构调整
按“系列百货”的构想，惠罗公司的经营结构可作如下设想。
一楼商场：以经营特色礼品为主。其中包括金银首饰、珠宝玉器、工艺制品及旅游纪念品，并且突出主题特色。
二楼商场：以经营家庭装饰用品为主。其中包括壁毯、地毯、床L用品、玻璃制品、油画镜框、艺术灯饰，并可经营各类针织用品。商品应尽可能强调实用性与艺术性相结合，能给消费者以极大的吸引力。
三楼商场：继续进行以“羽绒展销’为主的各种主题展销活动。每年定时开展4～5次主题展销，保持惠罗多年创立的、闻名全国乃至国外的羽绒博览会的特色。

3.惠罗经营结构调整的主要措施

（1） 积极度树立产品开发意识。
根据惠罗公司的市场定位经营结构，利用商厦所联系的各种加工能力，以共同开发、出样定制、定牌监制等方式开发适应消费者欢迎的新产品。特别对于“特色礼品”的经营，应有专人负责，系统策划。若在特色礼品方面做出名气后，甚至可以考虑发展“惠罗礼品”连锁专卖店。

（2）经营结构的调整应采取渐进滚动的方式，以保证短期利益不受太大的损失。
比如可以先从一楼商场着手，将其调整为以“主题礼品”和“家庭装饰”为主的商场，二楼暂时仍然以经营服装为主。如果一楼的调整获得成功，生意旺了，再按计划将二楼调整为“家庭装饰”的主题商场。调整过程中难免有一段调整适应期，效益可能会略降，这是正常现象。如果认定目标是正确的，一定要坚持，不能轻易放弃，以建立良好的长期基础。

（3）惠罗公司在进行经营结构调整的同时，还要同时进行店面的环境改造和装潢，以增强对过往顾客的吸引力。
店面改造的重点在于凸现惠罗外观的“通透”和“明亮”。即：将所有沿街橱窗全部改成全透明敞开式橱窗，使过往顾客能一览商场全貌；增强商场的照明亮度，能增强过往顾客对商场的注意度。

（4）惠罗公司经营调整的重要意义，理解调整的各项措施，组织员工逐项研究落实，使调整真正见效。
案例使用说明：
[教学目标]
企业在进行目标市场营销时，需要对相关环境进行了解，掌握市场细分原理，以及竞争者战略，学会如何分析竞争状况，掌握市场定位的方式，并由此来制定企业的相应战略。
[讨论问题]
1.商业业态的革命日新月异,综合上述的介绍,你认为惠罗公司以何种经营业态、商品定位为最佳。
2.当前经营羽绒服装的商店很多，惠罗公司还要不要保持“羽绒博览会”这一经营特色？羽绒会能否给惠罗的经营结构调整带来机遇？
[分析本案例所运用的营销理论与方法]
市场细分原理
市场选择战略
市场定位战略
企业战略规划
营销调研预测
SWOT环境分析法
[分析说明]
企业要随时注意相关环境的变化，在进行企业定位时,必须进行充分的市场调研，了解所在市场的竞争状况及变化趋势，从而确定企业的目标战略和市场定位，由此制定企业的营销战略。
资料来源：上海财经大学出版社 陈信康 主编，《市场营销学案例集》，2003年6月。

我必须得再说一遍，这帖子可不是我写的呀，我也只是搜集来的给大家一起分享。

分享、讨论、学习、进步。

2、把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人
【摘要】本案例介绍肯德基在面对激烈的市场竞争状况下，为了新的经济增长点，对自已进行重新定位，从而进行的相关市场营销调研。目的是使我们深刻认识到进行市场营销调研的必要性，掌握如何进行营销调研，明确营销调研对企业的意义和作用。只有了解所在行业市场状况和消费者市场需求的基础上才能进行成功的营销。
到20世纪 90年代，肯德基进入英国市场已30年，并开设了 300多家连锁店。为了直接与当地流行的鱼肉薄饼店展开竞争，肯德基最初定位‘叫卖”概念，因此店内座位很少，甚至没有座位。由于竞争者——麦当劳（到现在已有500多家连锁店）的发展及其他美国快餐公司的流行，肯德基将面临寻找其竞争优势的挑战。在英国，肯德基的传统消费者是年轻男性，他们一般在当地酒吧与朋友聚会后，在很晚的时候光顾肯德基。但在当地也有一些具有很浓家庭气氛的餐馆连锁店，这些店具有很强的竞争力。因此，肯德基很难保持现有的从市场角度出发，肯德基认为需要重新进行定位，它们想把其现有的经营方式转变为家庭聚会形式。很明显，为了适应英国市场，肯德基有必要确定并调查英国市场家庭价值观问题。

一、定义调研问题

肯德基（英国）部的市场总监约翰·沙格先生会晤了公司的营销部人员及广告代理商。这次会晤的目的是确定最佳方案，以使肯德基的消费对象从青年男性扩展到家庭领域。沙格先生在执行重新定位策略的过程中遇到了3个棘手的问题，并由此展开了讨论。首先，多年来肯德基已在英国消费者心目中形成了一种强烈的“外卖”式餐馆的印象，且其主要消费者一直都是青年男性。“外卖”概念在英国消费者心中已根深蒂固，因此公司可能会花好几年的时间使其形象转变为“友好家庭”概念。其次，肯德基的忠实消费者一直是青年男性，由此给人一种否定女性消费者的感觉。经常出入肯德基的都是青年男性，有时甚至是喝醉了酒的男人；因此母亲们都认为把孩子带进肯德基不很安全。第三，竞争者——麦当劳进入英国市场要比肯德基晚十年，但它却迅速地弥补了这个时间上的损失。现在，麦当劳仅用于儿童广告的单项支出已超过了肯德基的全部广告费用，麦当劳对于家庭的吸引力要比肯德基好很多。
沙格先生和广告代理商意识到，就公司的长期生存能力而言，肯德基重新进行形象定位是至关重要的，因为家庭是快餐行业最大且增长最快的一部分消费者。
由此，肯德基营销管理层即刻面临的问题是：如何使公司对英国的母亲们具有足够的吸引力，以及如何使她们经常购买肯德基的食品作为家庭膳食。所以，英国肯德基面临的两个主要问题是：①相似的“家庭宴会’是否会吸引英国的母亲们？②“家庭宴会的推出是否会使肯德基的品牌在英国的整体形象及知名度有所提高？

二、确定调研设计方案

对于母亲们进行的“家庭宴会”概念研究，将帮助我们确定肯德基的这个想法在英国是否具有生命力，这也就解决了上述的两个问题。如果它对母亲们具有吸引力，则“肯德基家庭宴会”将在英国全面推行，同时也将开始研究由此而产生的商业及消费者行为。一旦推行“家庭宴会”概念，则将制定相关调查方案，包括第二手资料分析、专题座谈会、对于英国母亲们的典型调查以及最终的销售及消费者追踪研究。

三、实施调查

在专题座谈会阶段，肯德基（英国）的研究人员走访了英国各地有 12岁以下孩子的母亲们；并与她们展开了一系列的讨论，如她们喜欢的餐馆及快餐店等。由于不希望造成母亲们的偏见或反对的局面，因此在此过程中并没有提及调查委托人。所有的专题座谈会都用摄影机录下，并将母亲们的观点制作成文件以备分析所用。
特定目的分析是指对不同变量的一系列的比较，如价格、食物的数量以及套餐中是否包括餐后甜点或饮料等。公司设计了一份结构性问卷以获得这些资料，同时，为减轻管理的压力，还对该问卷进行了预测。市场追踪问卷是一份标准的并具有结构性和定量性的问卷，它具有一些与先前进行的追踪研究不同的优点。
在定性研究阶段进行的专题座谈会的访问对象来源于英国伯明翰、利兹、伦敦等3个城市的母亲，每一个小组都含有10～12个在过去3个月中在快餐店如忖过的妇女。定性研究的访问对象来源于英国 10条主要道路上随机抽取的 200名妇女。市场追踪研究是定期性全国追踪研究的一部分，其访问对象来源与定性研究相似，这将通过在英国具代表性的区域持续进行拦截访问来完成。为了区别在不透露委托人情况下收集到的资料，有关“家庭宴会”的知名度及好处的特定问题将在定期追踪问卷最后被提及。
200个样本的调查以及追踪研究应由专业营销调研公司经过培训和富含经验的访问员来完成，调查过程大约需要两个星期的时间。而一旦决定在全国推行“家庭宴会”，则应在定期追踪研究中加入有关“家庭宴会’的问题，这需要6个月的时间完成。
四、调查资料分析
根据调查，肯德基（英国）当前正供应一种称为“经济套餐”的膳食，它包括8个鸡块和4份常规薯条，其售价为12美元。而准备推行的“家庭宴会’包括8个鸡块、4份常规的薯条、两份大量的定食，如豆子和色拉以及一个适合4。人食量的苹果派。调查过程中，对这两种膳食进行了比较。分析结果表明，如果“家庭宴会’的销价在10英镑以下（约16美元），则它会更受人们的欢迎。人们认为“家庭宴会”的价格更为合理，食物更为充足，人们也更喜欢、更愿意购买“家庭宴会”套餐。在这些研究发现的基础上，肯德基（英国）推出了“家庭宴令。品牌追踪研究解决的第二个问题，即“家庭宴会”的推出是否会使前德基的品牌在英国的整体形象有所提高。对于整体价值的追踪调研显示：在推出“家庭宴会”时，肯德基（英国）的整体价值信用度要比竞争者一一麦当劳低10个百分点，但到追踪调研阶段结束时，两者的价值信用度已经相同了。年底时；肯德基豪华膳食销售的比例已从10%上升到20%，整整增加了一倍。
其他的追踪研究因素包括连锁餐馆的知名度、“家庭宴会”的知名度以及“家庭宴会”的销售情况。尽管麦当劳在英国的电视广告是肯德基的4倍，但“家庭宴会”的广告还是创造出了前所未有的品牌广告知名度。
人们更喜欢“家庭宴会”，因此其销量远高于“经济套伊。而从财务角度看，尽管“家庭宴会”的总利润率比“经济套餐”低，但其总利润还是要高于后者。令肯德基员工感到惊讶的是，“家庭宴会”的销量上升了，但同时“经济套餐”的销量却仍然维持在原来的水平。造成这种情况的原因可从对“家庭宴会”消费者的调查结果中反映出来，即不同类型的消费者对这两种食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜欢“家庭宴会”，而人口少的家庭仍喜欢购买“经济套餐”。
“家庭宴会”利用了肯德基原有的实力，因此从竞争地位的角度来看，“家庭宴会”能有效地与其他的快餐店展开竞争。除了原有的青年男性购买者外，肯德基还将其消费者领域扩展到了家庭。相对于原有的汉堡和薯条等食品，母亲们更喜欢肯德基提供的这种有益健康并符合家庭风格的膳食，“家庭宴会’最终成为了肯德基（英国）首要的销售项目。在不断重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展开有力的竞争中，肯德基从营销调研上获得了很高的收益。
案例使用说明：
[教学目标]
深刻认识企业进行市场调研的重要意义；从本案中，学会对市场营销调研过程，测量市场需求，应用市场营销调研的基本方法，为企业市场营销决策服务。
[讨论问题]
1. 肯德基（英国）部定义的调研问题是什么?
2．它是怎样实施调研的？
3．它是怎样分析调查资料的？
4．为什么英国人更喜欢“家庭宴会”？
[分析本案例所运用的营销理论与方法]
市场营销调研过程
市场营销调研方法
市场需求测量
竞争地位分析
[分析说明]
企业在进行市场的重新定位时, 必须进行充分的、正确的市场调研，才不会使企业出现战略性的错误。因此调研时在明确调研的问题、内容和方法的基础上，设计好调研的计划，得到有效、真实的调研资料对企业实施营销策略具有重要意义。
资料来源：梅清豪、林新法、陈洁光 编著，《市场营销学原理》，电子工业出版社，2002年2月。

3、减肥产品的市场竞争状况
【摘要】本案例介绍了我国减肥产品市场的竞争状况，通过广泛的市场调研资料，分析了市场上国内外的产品竞争者及市场现存的问题，启示读者明确在识别市场竞争者的基础上，了解竞争者的特点，并应用相关原理分析了该市场的竞争者分类及竞争战略。
一、背景资料
2002年中国减肥市场的业内专家经过对减肥品市场的初步分析认为：2003年，中国的减肥产品将要经受严峻考验。只要粗略地翻看每天的各种报纸，减肥产品广告整版整版地犹如雪片纷飞，热闹非凡，减肥仪、减肥药、减肥霜，药品减肥、保健品减肥、运动减肥、器械减肥。食谱减肥、电脑减肥等．国产的、进口的．各种品牌应有尽有。据统计，我国目前减肥保健品每年仍在以15%～30%的速度增长，明显高于发达国家7%～8%的增长速度。随着第三代“洋品牌”的进入，专家预计，安全、自然、健康的国际减肥趋势将成为今年的主流，国内减肥市场上的竞争将变得更加激烈。
那么2003年国内减肥品市场的发展趋势将会怎样？消费者究竟会选择什么样的产品？经销商如何看待今后的减肥市场？这个市场目前还存在什么问题？2002年末北京周世纪福来传播机构对中国四大城市的减肥品市场现状进行了调查研究。调查研究包括，一是在北京、上海、广州、重庆四个城市各抽取500个样本进行访谈，有效样本总量共计1886人，根据减肥产品的消费特性，其中80%的样本为女性；二是向全国300家减肥品经销商发出行业调查问卷，了解他们对减肥产品的选择取向及行业看法，共计回收有效问卷205份。
二、调查结果分析
对本次调查结果的数据统计，归纳有以下几个特点。
1.数据一：八成以上市民不知如何选择减肥品
统计数字表明，我国目前有近7 000万人受到肥胖病的困扰，减肥产品年产值将近100亿元人民币。近年来．随着国内减肥热的兴起，减肥品市场已在不断升温。自1996年开始，我国卫生部共批准了100多个减肥保健品。减肥产品的新品牌、新品种日新月异，五花八门；减肥方法如药品减肥、保健品减肥、运动减肥、器械减肥、食谱减肥、血型减肥、电子减肥、电脑瘦身等可谓应有尽有，各显神通。但基本上中国减肥品市场是三分天下。第一类是减肥保健品、药品，其市场份额约占65%；第二类是特妆字外用减肥品，其市场份额约占20%；第三类是减肥、美体医疗器械，其市场份额约为15%。
据监测统计，2002年，在北京市场上的各种减肥用品就多达300多种，此次调查中有83%的消费者明确表示“不知该如何选择适合自己的减肥产品”，又有46%的消费者承认“只能根据广告进行购买决策”。

2．数据二：购买主力集中于25～45岁的女性之间

调查发现，随着人们精神生活和物质生活质量的提高，以及工作节奏加快、社会交际活动丰富等多种因素，目前在全国城乡青壮年中，超重或肥胖的人群约占23%，其中北京高达10%以上；沿海经济发达地区甚至达到50%，直赴欧美发达国家。减肥已成为当今中国城市人群的社会性问题。
再者，近年来大众对保健、健康的意识大大增强，对减肥的观念也逐渐普及。本次调查中对问及“是否曾经减过肥”，其回答内容的统计结果是，在被调查的目标人群中，承认自己曾经减过肥或使用过某种减肥方法的，其比例是男性占28%，女性占72%。这组数据充分说明了减肥方法正越来越被人们重视，减肥观念也正越来越深入人心。
在减肥主力队伍中女性消费者占了绝对强势。本次调查的统计数据表明，减肥美体产品的消费者中有92%是女性；有85%的女性对自己的体形不满意，希望通过各种方法达到瘦身和健美身材的目的。
调查还发现，减肥市场最具购买力的女性消费者其年龄段集中在25～45岁，这些消费群体又大多从事着较体面的职业，有较稳定的收人，因此消费购买力较强，而且她们往往偏爱品牌产品，选择产品受消费潮流的影响。这部分女性无疑是减肥市场的主力大军。

3．数据三：减肥品使用者的满意率仅占10%

减肥市场的产品种类之多、品牌之多、拥有率之多，但与此相对应的是，减肥产品的功效如何却令人深思。在本次被调查的人群中，表示“对减肥效果感到满意”的只占10%；而明确表示“对减肥效果不满意”的竟占80%以上。其数据反差之大不得不让人震惊和担忧。有关业内专家表示，这种两极分化的现象将是影响未来减肥市场健康发展的潜在因素，其负面影响不容忽视。

4．数据四：超过半数消费者愿意尝试减肥产品的进口品牌

调查显示，有65%的消费者曾经试用过至少两种（类）以上的减肥产品。由于效果不佳，或是品牌多、品种多而无从选择，绝大多数消费者承认在选购减肥产品时以市场导向和购买潮流为主。有73%的消费者认为现在国内市场上缺乏领导品牌；又有83%的消费者表示目前的各种减肥品都缺乏公信力；并已有56%的消费者表示，针对目前国内减肥产品五花八门、品种繁多的局面，消费者认为对国内的减肥产品信心不足，更愿意尝试国外进口的、有信誉、有影响力的品牌。

5．数据五：减肥产品的效果如何是消费者选择购买的最主要因素
被调查群体中，几乎100%的消费者认为，减肥产品的效果如何是决定选择产品的最主要因素。其次依次为产品功效、品牌形象、产品价格、广告承诺。尽管医学上不赞成快速减肥，专家也提醒快速减肥不利于健康，但不少消费者仍然希望在可预期的时间内让自己减肥让自己身材俊美。但是从科学角度讲，减肥靠单一产品显然是不能达到完美效果的，减肥产品应该包含给消费者提供科学、合理的减肥理念和减肥组合方式，让消费者真正受到健康减肥的效果。
三、目前减肥市场亟待解决的若干问题

1．效果

调查中，几乎100％的消费者认为，产品效果怎么样是选择什么产品的最主要因素；同时，消费者认为，减肥产品需要给消费者提供更科学的减肥理念和组合方式，让消费者真正得到实效。

2．广告

目前减肥市场L不乏生命力短暂和昙花一现的产品，让这些减肥产品不具生命力的原因并不主要是市场的因素，而是一些减肥产品的广告夸大其辞、虚假宣传所造成的恶果。

3．安全

诺美亭和御芝堂事件曾经制造了一起“减肥品吃死人”的恶性案件，给消费者心灵留下最恐怖的重创，对消费者的诚。心和信心是极其沉重的打击。国内医学专家指出，目前国内许多减肥保健食品采用的“替代型”产品机理很不科学，减肥品生产企业应该学习当前国际L倡导的“运动十辅助保健品十科学饮食”的科学的减肥方式。

4．品牌

减肥产品的生命力维持，其生存空间和时间必须依靠品牌的自身品质来依托，而从本次调查情况反映出，目前国内绝大多数减肥品生产企业对品牌投资和塑造显得相当乏力。

5．实力

根据有关统计资料可以发现，我国减肥品企业仍停留在一个较低的层面上，生产规模普遍偏小，投资额为100万元的企业仅占41.89%，而投资小于IO万元的作坊式中小企业占12.6%！企业缺乏实力和资金支撑的先天不足，往往导致了众多减肥品在低水平上重复竞争，随着竞争的进一步加剧，可以预见，中小企业将难觅生存空间。

四、分析减肥产品的进口品牌

在调查中研究人员发现，2002年，国外品牌已经在不声不响中占据了38%的市场份额，且呈上升趋势。目前已是第三代“洋减肥品”登陆中国市场，显然是有备而来。
第一代“洋减肥品”以“V26减肥沙填”为代表。当时，我国的减肥市场才刚刚起步，消费者消费观念还很不成熟。V26以“速减”为卖点，在市场上掀起了一定的波澜。
第二代以“美生肥克”为代表。从客观的角度上看，第二代减肥品在质量上还是很过硬的。但由于第二代产品不了解当时中国的市场状况，在定位上过高。在宣传上也不肯大量投入，使其产品并没有被消费者完全认知。
与“洋”品牌前两次进人相比，第三代的进入则显得更加理性。“国际化的品质，本土化的营销”，使第三代产品在中国的市场上表现出了相当强的竞争力。国外进口主要以减肥药为主，且品牌不是很多。营养保健集团推向中国市场的“维德尔美美减肥片”被业内人士认为是第三代“洋减肥品”的代表。该减肥品曾经连续7年在美国畅销，被全球最大超市——沃尔玛评为最佳合作伙伴。目前，在中国市场上，与之争锋的还有医疗器械类的联邦欧美雅及山浦减肥仪，减肥茶类的康尔寿、更姣丽、宁红，减肥霜类的莎拉娜、索芙特（市场上比较火）等。
案例使用说明：
[教学目标]
深刻认识企业在进行营销活动中，了解市场竞争状况；从本案例的学习，掌握市场竞争者的识别方法和竞争者的类型，应用相关原理分析与企业相关市场的竞争者分类及其竞争战略。
[讨论问题]
1.国产减肥品如何在市场上适者生存，中小减肥品企业如何壮大自己的实力，如何应对洋品牌的进入，诸如此类严峻的问题，你通过上述的调查资料可以作出大致的决策吗？
2.根据资料分析市场存在的问题及竞争状况，如何进入该市场？
[分析本案例所运用的营销理论与方法]
市场营销调研
市场环境分析
市场需求测量
竞争地位分析
[分析说明]
企业进行充分的市场调研，通过了解市场上竞争者的竞争者类型和竞争战略，并对该市场存在的问题进行分析的基础上，可以确定企业进入或退出该市场的难易程度以及企业在市场上的定位。因此企业的营销活动和重大决策要建立在对市场竞争状况的分析基础上，学习市场竞争战略有着重要意义。
资料来源：上海财经大学出版社陈信康 主编，《市场营销学案例集》，2003年6月。

五、策略组合

1、市场营销组合的重要环节
【摘要】本案例从市场营销组合策略概念入手，引出了产品组合策略概念，并以某化工院为实例详细阐述了产品组合中产品广度，深度，长度及相关性等基础概念，通过对其产品组合的具体分析，引出了产品组合策略中应注重的几个决策。
所谓市场营销组合策略，就是在市场营销过程中，将各个具体策略进行最佳组合，产生一种协调作战的综合作用，以实现企业的战略目标，即企业根据目标市场的需要对自己可控制的各种营销因素（质量、包装、服务、价格、渠道、广告等）的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥综合优势。
企业可控制的营销因素很多，主要有四大类：产品（product）、价格（price）、地点（place）和促销（promotion），简称为4p’s营销组合因素。这对企业来说都是可控因素（controllable factors）。企业可根据目标市场和具体情况，制定产品策略、定价策略、分销渠道策略、促销策略，并将之有机组合，制订营销组合4p’s策略。组合策略是对市场营销学的理论贡献，是企业营销战略的核心，是企业参与竞争的强有力的手段。实施组合策略可有效地协调企业内部各部门工作，更加合理的分配企业销售费用预算。
企业不仅要受自身资源和目标的制约，还要受各种微观和宏观环境的不可控因素（uncontrollable factors）的制约，这就要求必须进行适当的营销组合，使之与不可控的环境因素相适应。因此，营销组合是个极其复杂的复合结构，四个“p”之中又包括了若干个子因素，形成各个“p”的亚组合。企业在确定营销组合策略时，不但应求得四个“p”之间的最佳组合，而且要注意每个p内部的因素的有效组合。

产品组合是市场营销组合策略的重要环节。现以某单位产品组合为例，阐明营销组合策略的重要性。
现代营销学所指的产品，是能提供给市场供使用和消费的、可满足某种欲望和需求的任何东西，包括实物、劳务、场所、组织和构思等。产品整体概念有三个层次：核心、有形和附加产品。
产品是营销组合的第一要素，也是一个最主要的、决定性的因素。产品决策正确与否影响企业的兴衰成败，因此产品组合策略是4p’s组合中十分重要的。
产品组合策略，一般是从产品组合的广度（产品大类的多少）、长度（所有产品线中的产品项目总和）、深度（每种产品所提供的花色，口味、规格的多少）和相关性（各个产品线在最终使用、生产条件、分销渠道及其它方面的关联度）等方面作出的决定。对营销策略有十分重大的意义。增加产品组合广度，扩大经营范围，可充分发挥各种资源的潜力，提高效益，减少风险；增加产品线的长度，可使产品线丰满，同时给每种产品增加更多的变化因素；增加产品组合的深度，可适应不同顾客的需要，吸引更多的顾客；产品组合相关性高低，可决定企业在多大领域内加强竞争地位和获得声誉。

市场是一个动态系统，需求与竞争不断变化，这就要求经常对产品组合进行分析，评估和调整，力求达到最佳的产品组合。
举例：某院是专门从事化工新型材料研究开发、集科、工、贸为一体的高技术实体，主要产品和技术产品如下：

从表中可以看出，产品组合广度为4，产品组合长度为34，每条产品线的平均长度为34／4=8.8。在产品广度组合中，前三项为物化产品，后一项是以技术转让整套装置输出以及技术服务为特征的产品。品种较为繁多，面对国内外市场，涉及化工、食品、电子、建筑、机械、轻工、农业、矿山、水处理、汽车、交通等市场领域，竞争对手实力相差较为悬殊，有国外大企业，也有国内乡镇企业。
产品组合长度为34，还没有包括正在开发尚未形成规模化生产的试制品近100种。
产品的组合深度更为复杂，有些产品规格齐全，如PU硬泡组合料，有包装用、保温用（冰箱用、冰柜用、冷库用、管道用）、装饰用、家具用等10多个规格。自结皮料，有方向盘用、仪表板用、扶手用、玩具用等8个规格。
各种胶粘剂又分为家用、工业用、低粘度、高粘度、溶剂型、非溶剂型的近百个牌号。 但有些产品较为单一，如SF6仅有电子级、工业级两种；H2O2仅有浓品、稀品、工业级产品。无电子级、食品级、超纯级产品，目前正在研制。根据我院目前产品组合的情况，结合我院资源条件以及国内外市场环境现状及未来发展趋势，拟采取以下组合策略：
适当增加产品线广度，主要增加高新技术产品，其利润较高，技术服务要求高，我院在这方面实力较强。
对产品深度较小的产品，增加产品规格，形成系列产品，满足市场要求，扩大市场占有率。
对技术转让及整套装置输出，加强售后服务，加强中介机构力量，扩大在国际市场的竞争力。
通过以上对产品组合的具体分析，充分说明产品组合在现代营销活动中起着至关重要的作用，产品决策应考虑以下几方面：
（1）分析产品的功能可以满足什么人的需求；
（2）判断产品内在的竞争优势；
（3）分析产品制造的可行性；
（4）分析市场前景；
（5）进行成本—收益分析；
（6）重视社会效益和生态效益分析；
（7）进行有效的组合。
案例使用说明：
[教学目标]
理解产品组合的相关概念，知道如何对企业的产品组合状况进行分析判断和决策。并通过4p进行对营销组合及产品大类组合在相关营销活动中的运用。
[讨论问题]
1.全面理解产品整体概念对现代营销有何重要意义？
2.简述产品组合四个相关因素对企业营销的意义。
3.产品组合在现代营销活动中，其营销决策应考虑的因素有哪些？
[分析本案例所运用的营销理论与方法]
产品组合及其相关概念
概念、变数、发展产品组合的对策
优化产品组合的分析步骤及其指标
产品组合决策
扩大、缩减和延伸策略
[分析说明]
产品策略是非常复杂的决策，它包括产品组合、产品线、品牌、包装以及服务策略，做出这些决策不仅要充分了解顾客的欲望和竞争者的策略，而且要密切注意那些对产品决策影响日深的公共政策。
资料来源：中国营销传播网

2、可口可乐——经营品牌
【摘要】本案例通过对可口可乐品牌经营，重点从活动经营、区域经营和模式经营的角度，对一个产品从树品牌到巩固品牌和维护品牌做了详细的介绍，并从市场运营的角度强化了品牌所拥有的无形资产对企业和产品所带来的效益和效应都具有深远的、强大的核心竞争力。品牌价值是衡量品牌对其持有者经济利益的惟一标准。品牌知名度和品牌资产是达到目的的手段。品牌知名度可以促使消费者考虑购买这一品牌的产品，品牌资产则让消费者有理由在选择其他所知品牌之前，选择这一品牌的产品，消费者的选择将会提高品牌的占有率。
序言
曾经有一个流传很广的故事说，一个畅游世界的旅行家来到荒无人烟的撒哈拉沙漠腹地，向司机说：“我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方？”司机不解。旅行家补充说：“就是看不到可口可乐的地方。”司机摇摇头说不可能。
全球品牌管理咨询公司Interbrand与美国《商业周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100个最有价值的品牌。可口可乐战胜微软、IBM和诺基亚、奔驰，又一次登上榜首。此次公布的可口可乐品牌价值696．4亿美元，比去年略有上升。
同时，据著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布的最新研究报告显示，全球市场上共有43个超级消费者品牌，每年销售额超过10亿美元，达到了真正全球化。可口可乐在全球的销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。
在中国，可口可乐同样显示了其品牌价值的强大感召力。据中央电视台央视调查咨询中心发布的一项全国城市消费者调查报告中显示，可口可乐在同类产品中高居榜首，分别在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面领先于同类产品，创下了连续6年不败的纪录。
可口可乐的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可乐所有资产一夜之间统统烧光，单凭可口可乐四个字，就可再创一个强大的企业。这样的海口是基于对品牌价值的信心，而不是吹牛。
好品牌是财富
品牌分析家认为，全球最有价值品牌仍然是财富的主要创造者，未来仍将成为创造财富的领头羊。从这个角度讲，可口可乐的品牌经营本身就是在创造财富。　　据说20世纪的一项调查显示，全球最流行的三个词分别是“上帝”、“她”和“可口可乐”。可口可乐，用糖浆和水给了世界一个成功的传奇故事。如今在我们的生活中，可口可乐产品无处不在。其主打商标在世界范围内影响深远，像可口可乐、芬达、雪碧，这样的商标在许多国家都家喻户晓。
时至今日，仍有许多国人以为，一家公司新开了一个工厂，或是取得了一项重要的技术突破，都要比品牌的价值更重要。可专家说，实际上，上述一切恰恰都是在为品牌服务，品牌价值反映的是设计、生产、工艺、广告和销售的综合实力。品牌也是产品与顾客之间信任的纽带。假如消费者喜欢这个品牌，他们会像虔诚的信徒一样始终追随，不仅会继续购买这个牌子的商品，还会向所有的朋友讲述这个品牌的好处，而不管价格的高低。
而可口可乐公司就是深谙其道并从中获得了巨大利益。可以说，可口可乐100多年的发展历史，就是其千方百计提升品牌价值的历史。提升的手段五花八门，但成效显著。在这里，我们不妨回顾一下可口可乐在经营品牌过程中的一些重大公关事件。
据说，真正使可口可乐成为世界最畅销的饮料的人，是罗拔•伍德夫（Robert Woodruff），他一直管理可口可乐六十多年，到他九十多岁逝世为止。
1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。4年后，伍德夫被委任为总裁，他采用了严格的质量管理标准，以保障不论在什么地方生产的可口可乐都能保持优良品质。他还着手在世界各地广泛销售和广告宣传活动。
第二次世界大战爆发，美国在日本偷袭珍珠港之后卷入大战，伍德夫马上宣传无论美兵所到何处，可口可乐公司将会在当地以每杯五分钱价格，供应“可口可乐”。当地不少可口可乐公司的员工，为要实现这个承诺，在战地不幸失去性命。出乎意料，当美兵随着大战结束而返回家园时，留下来的可口可乐生产设备，先后成为当地首家生产可口可乐的工厂。
1928 阿姆斯特丹 可口可乐第一次在奥运会登台亮相--1000箱可口可乐与美国奥运代表团一起参加了奥运。
1932 洛杉矶 可口可乐公司赞助的奥林匹克运动记录指示器记载了18项新的奥运记录。
1934 乔尼.韦斯姆勒(1924及1928年奥运游泳金牌得主)为可口可乐公司产品签名。
1952 奥斯陆 可口可乐公司向奥运会提供了直升机服务，使观众可以俯瞰全景。
1960 罗马 意大利可口可乐公司的瓶装厂使用45转唱片为运动员和观众们播放了“再见，罗马！”的歌曲。
1964 东京 可口可乐公司为奥运提供了大量导游图、路标、旅游观光信息册等。
1968 可口可乐公司第一次邀请奥运冠军(莉恩•伯克，1960年游泳冠军)拍摄电视广告。
1979 可口可乐公司帮助美国奥林匹克委员会建立了“美国奥林匹克名人堂”，用来纪念美国最伟大的奥林匹克运动员及保存奥林匹克艺术品。
1982 “可口可乐”奥林匹克妇女体育计划"开始实施。
1987 可口可乐公司成为瑞士洛桑奥林匹克博物馆的首位赞助商。
1988 卡尔加里 可口可乐公司赞助创建了第一家官方奥林匹克纪念章交易中心。
1992 阿伯特维尔“可口可乐广播站”建立。
1992年赞助巴塞罗那奥运会火炬接力。巴塞罗那 50万人在可口可乐奥林匹克纪念章交易中心和纪念章流动站抢购了两百多万枚纪念章。
1994 利勒哈默尔 可口可乐奥林匹克纪念章交易中心第一次推出“每日一章”。每天纪念章限制在一千枚，为此，购买者排起了长龙。
1996 亚特兰大 百年奥运在可口可乐的家乡举行。 可口可乐正式赞助协办整个奥运圣火传送活动。400名来自78个国家的选手与当地代表组成了上万人的传送队伍，跑了24000公里传送圣火。同时“可口可乐奥林匹克城”对广大观众开放。国际奥委会与可口可乐公司签署协议，延长可口可乐公司对奥运的赞助延至2008年。
2000 悉尼 在澳大利亚的五个主要城市，可口可乐“红色节日”将与奥运会开幕式同时举行，为九万名可口可乐消费者带来一个红色狂欢节。
如此力度的品牌宣传与经营活动为可口可乐连续成为全球最有价值品牌立下了汗马功劳。主办今年品牌排名调查的全球品牌管理咨询公司陈富国博士在接受媒体访问时表示，在2002年度全球最有价值品牌的排名中，可口可乐仍位居榜首，在经济衰退后甚至取得1％的增长。这样的成绩是惊人的，这同样显示了可口可乐公司在品牌经营上的所花费的巨大心血。
陈富国说，评估品牌的作用，实际上是确认在企业无形资产收益中哪部分收益来自品牌效益。可以说，如果一个品牌的作用为50％，这家企业无形资产收入中的50％就是品牌收入。对某些行业来说，品牌经营起很大的作用，品牌往往是消费者选择某家公司产品的惟一原因。

陈富国认为，品牌价值是衡量品牌对其持有者经济利益的惟一标准。品牌知名度和品牌资产是达到目的的手段。品牌知名度可以促使消费者考虑购买这一品牌的产品，品牌资产则让消费者有理由在选择其他所知品牌之前，选择这一品牌的产品，消费者的选择将会提高品牌的占有率。只有在消费者的购买行为成为该品牌持续的收益时，企业才能创造出品牌价值。
何为品牌价值？品牌价值是指某一个时点由品牌所有者运用类似有形资产评估方法计算，并且以美元表示的价值。如果它是适当的，或者是可以确认的，它就是可以在资产负债表上出现的品牌价值的金额。品牌价值并非是更替品牌所需要的资金的估算，也不表示该品牌对于他人的价值，或者是自品牌创立以来在该品牌上所花费的成本。
在高度市场化的国家，品牌价值是被高度重视的。如在英、法等国家，当某品牌被购并时，可以并提倡确认品牌的价值。这是一种对购并中出现的"商誉"的记账方法。根据美国公认会计原则，品牌作为无形资产具有无限的生命力，美国公司必须在资产负债表上将所购并的公司的商誉资本化。品牌价值不需要在损益表上摊销，但要经过年度亏损检验，如果价值下降，则其结存价值必须降低。
可口可乐的成功，对市场的启示作用是巨大的。它告诉广大的企业家，品牌对一个企业来说，是非常重要的资产。同时，对品牌的投资是长期的，不能仅贪图眼前的利益，要有足够的耐心和长远眼光。同时品牌的经营渠道也是多方面的，而广告投入不能代替品牌操作，广告花费大并不一定就能给品牌增值。
成就"第一"的要素
可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。
如果算一笔帐，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为83.3%，可能只有这个92%和83.3%的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。
广告，无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝，一个99.61%都是碳酸、糖浆和水的产品，居然能远销全世界，桃李满天下，靠的就是大规模广告宣传。
除了不惜血本的投入外，可口可乐的广告内容也是煞费苦心。紧跟时代与环境的变化而变化。
然而，虽然强大的广告攻势成就了可口可乐品牌的基础，但可口可乐从不期望从一条渠道获得品牌的全面提升，而是一直坚持多条渠道并进。探询可口可乐在品牌经营中的成功之道，有一个非常显著的特点，就是品牌经营渠道的多元性。
品牌经营策略之一——与体育结缘
尽管眼下还有许多国内的企业认为赞助体育活动是一种慈善事业，但可口可乐公司却一直把它当作提升品牌的主要渠道之一。
企业支持体育事业，按专家的说法，起码有如下好处：对体育活动尤其是体育赛事而言，解决活动所必须的经费，保证活动的顺利进行；提升体育活动对民众的影响力；推动体育活动的健康发展。
而对企业来说，赞助体育赛事更是一件“增值”度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进企业文化(职工凝聚力与自豪感)发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。
因此可以说，赞助使体育与企业获得了双赢，赞助是合作双方各取所需、相得益彰之举。而可口可乐的品牌经营中，此方面的功夫可谓做得淋漓尽致。这单从影响力巨大的奥运会及足球运动中，就可看出可口可乐巨大的投入。
2001年7月13日对许多中国人来说是一个不寐之夜，当13亿中国人企盼萨马兰奇口中那个一字定乾坤的“Beijing”时，可口可乐公司的几辆送货车正疾行在北京的街道上，它们的目的地是分别坐落在北京东南西北的几座大型超市，为的是赶在第二天大清早超市开门前将一种庆祝北京申奥成功的特制“金罐”饮料摆上货架。
可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐，以代表喜庆的金红两色作为主调，加入了长城、天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面，罐身图案中央，可口可乐从古典弧形瓶口飞溅而出。纪念金罐共限量生产3万箱、72万罐。
可口可乐公司北京区业务副总经理毛迪忠对此项活动效果非常满意，认为这又是一次极大提高品牌价值的机会。“金罐”在两日内就告售罄，很多市民是买来收藏，纪念罐底有从11到17的钢印，为了收集齐全有人就干脆将整箱可乐打开一罐一罐地挑选。
可口可乐公司的对外事务部经理翟嵋在接受记者采访时表示，可口可乐公司与世界上200多个城市都有紧密联系，不管哪个城市申办成功，可口可乐对奥运支持的全球策划在这之前就已经确定，也就是说，当时无论是北京还是其他城市身板成功，可口可乐公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可谓不大。
对“金罐”销售案，专家也给予了较高的肯定。奥运商机尽人皆知，可口可乐自1928年起就一直是奥运会的赞助商，对此自然心知肚明，因此北京申奥成功后它的快速反应是可以预期的。符合一个跨国公司的做派，可口可乐宣传重点放在了与中国人民共贺申奥成功的企业形象上，而不增加销售额。而具体方案也符合老牌大公司的作风，积极快速同时稳妥，但实行起来却需要资金实力，良好的营销网络以及平时严格的管理，这一点是其他企业不容易仿效的。
可口可乐与奥运会的渊源是非常深的。从1928年起，可口可乐就成为奥运会的全球赞助商，熟悉这个领域的商家都很清楚，奥运会全球赞助商的投入多，每个公司约2500～4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报：①良好的公众形象；②奥运会期间的款待；③广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；④网点经营权、橱窗机会；⑤隐性的营销保护；⑥知名度。
奥运会也历来是饮料公司的狂欢节。可口可乐与另一饮料巨头百事可乐历来是竞争对头，每一次奥运会两家的竞争都比金牌争夺更激烈。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐下大本钱占了上风，结果打开了原苏联的市场。可口可乐对此耿耿于怀，发誓在此届奥运会上报仇。为此，可口可乐一下子将报价提高到1300万美元，是底价的3倍。不给百事可乐任何余地，果然一举成功，成为饮料行业的独家赞助商。
受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动--足球。自1930年第一届世界锦标赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。“可口可乐”支持全世界每一个层次的足球，从基层的计划到代表最高水平的国际赛事--世界杯。
1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系。“可口可乐”与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。
“可口可乐”不仅是赞助商，而且是足球运动的推动者，可口可乐在世界各地开展了大量发展足球运动的基础工作，例如在亚洲，“可口可乐临门一脚”的教练培训计划已举办了十多年，其目的就是培养青少年足球教练和青年球员的比赛技术。目前，整个亚洲已有500多支足球队参加了这项培训。
而仅在中国，可口可乐与中国足球的结缘就更加密切与广泛。2001年1月22日，中国足协和可口可乐（中国）饮料有限公司在北京联合宣布，在今后的两年中，“可口可乐”将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。“可口可乐”和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举恐怕是基于对中国球市及球迷的广泛了解，为自己的Logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。
许多球迷也许还记得2001年10月22日这一天，冲出亚洲的中国足球队回京，作为中国之队合作伙伴的可口可乐(中国)饮料有限公司特别在北京设宴庆贺中国队期待已久的胜利，并由中国业务总经理戴翰北先生向中国足协专职副主席南勇赠送300万元的奖金支票，率先褒奖为中国足球的飞跃而不懈努力的教练、队员及中国足协管理人员。从会上成群的记者围挤到会后各大小报刊连篇累牍的报道就可以看出，这场活动给可口可乐带来的良性公关效果要远远超过300万元，包括前段时间对北京成功申奥的赞助在内，可口可乐对中国体育事业的支持为自己赢得相当高的美誉度。
此外，各市的可口可乐装瓶厂也联合本地足协、教委及体委，举办“可口可乐”杯大、中、小学生足球赛，深入开展“足球从娃娃抓起”的活动，同时也把自己的Logo从娃娃时代灌输到这些未来的中国消费者心中。据说，2001年可口可乐再各地共举办了数千场学生足球赛，共有近十万名球员参加了比赛。而除去这些直接参与者，全国的大中小学生加上各地媒体的宣传，可口可乐有赢得多少消费者，恐怕大家都是心知肚明的。
从可口可乐对体育运动的“热心”上，我们的企业也许该尽快改变“赞助是慈善事业”、“赞助是买广告或买冠名”等观念，克服急功近利的短期行为，像可口可乐那样，把对体育事业的支持纳入企业运营的整体规划中，成为品牌经营的高效决策。
品牌经营策略之二——本土化战略
一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。
可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是“无法抓住好种感觉”(Can’t beat that feeling)，在日本改为“我感受可乐”(I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见

《远东经济评论》曾有一篇文章谈到：可口可乐饮料品种的多样化，部分可以归功于公司现任首席执行官杜达夫。早在20世纪80年代，他是可口可乐在日本的总经理，他打破传统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，以迎合日本人的口味。由此，产生了Georgia罐装咖啡和Royal Milk Tea，以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有用。可口可乐在日本销售的产品中，有三分之二是非碳酸饮料，Georgia更是成为最畅销的品牌。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。
所以，当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后，杜达夫在1999年12月被任命为CEO，他开始著手将在日本的经验应用到全球市场上。他的全面调整可口可乐的战略包括两个步骤：一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；二是使可乐饮料对各地市场的反应更敏感一些。他所称的“本土化思维，本土化行动”的战略，需要对这家一度只靠一种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革。
可口可乐亚洲区总裁桑迪•艾化称：“本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更加贴近消费者”，可口可乐的董事长杜达富表示“只有本地化的饮料才是畅销的饮料”，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称：可口可乐实行的一系列“本土化”措施，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策略，或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫。
而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。
作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业---北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。
在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。
韩承平说，最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。
可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。
可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么。他去年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为1.5亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将超过30个，几乎覆盖整个中国，从而完成中国入世后的可口可乐新布局。而抛开传统的经销模式，开辟中国特色的与批发商合作的销售方式，也是其“本土化”的一个战略。据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。
除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节“阿福”的形象让中国消费者倍感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这也正是可口可乐的聪明的做法。让消费者在潜移默化中认同自己的品牌，感受品牌的亲和力。
品牌经营策略之三——多元化经营
8月12日，五六个身穿蓝白条短裙的女孩站在北京地铁四惠站站口，微笑着向过往的行人赠送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司---BPW(全球饮料伙伴)在全球范围内推出的第一代产品。该产品于2002年7月31日开始在北京上市。
据刚刚升任BPW公司对外事务副总监翟嵋女士讲，短短两星期时间，雀巢冰爽茶在可口可乐老顾客群的市场铺货率(有该产品的市场占市场总数的比率)已达99%。翟女士说，在新公司中，可口可乐和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的历史，可口可乐公司拥有全球最大的饮料销售网络，目前全世界200多个国家和地区每天有十多亿人次饮用该公司的产品。BPW集两家公司之长，使用雀巢的注册商标，和北京可口可乐有限公司的销售网络及灌装生产线，开发出了其第一代产品。
据翟女士介绍，雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。
可口可乐方面还表示，这只是可口可乐在2001年迈出的第一步，今年可口可乐还将进一步更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与特别合适的战略伙伴建立联盟，探索新的市场机会和进入高增长的市场。
这也验证了《远东经济评论》不久前的一篇评论，该评论说，可口可乐是一家有116年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的“全面的饮料公司”。亚洲是其新战略的核心基地。
据统计，可口可乐公司总部以可口可乐为标志的logo构成了公司的旗舰商标，另外还有超过160个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售。其分支机构分布在全球的200多个国家中，事实上，公司70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。
有人说，由于可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色，公司正在将目光转向其他产品，寻找新的提升力。可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。也就是说，可口可乐正在通过多元化的经营扩大品牌影响范围。这其中曾有一个曲折的过程。因为可口可乐一度希望全球化，1980年代末曾在广告攻势中打出“给世界一罐可口可乐”的广告语。现在，它却在走向本土化，根据不同国家人们的口味"量身定做"饮料。可见其在品牌经营战略中意识到多元化的重要性。
在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显。因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用“本土化思维，本土化行动”战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。
在中国，可口可乐也正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。
抢战新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一。2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。
据可口可乐总公司发言人罗伯特-巴斯金称，这车可口可乐是在公司的直接监督下进行运输的，可以预见公司今后的经营策略会考虑提高朝鲜市场的份额。据悉，可口可乐公司瞄准了朝鲜2000多万人口的消费市场，但由于美国政府对朝鲜的经济制裁政策，使朝鲜成为可口可乐公司少数几个尚未开拓市场的国家之一。所以在韩国总统金大中历史性的访朝之旅后，美国总统宣布解除部分对朝鲜的经济制裁的话音刚落，可口可乐公司 便迫不及待地以“第一个吃螃蟹”的姿态抢滩朝鲜。
尽管可口可乐公司没有标榜自己是第一家与朝鲜做生意的美国公司，但人们大概不会忘记它的另一次抢滩壮举。1994年，美国取消对越南的经济禁运之后，可口可乐公司便迫不及待地冲进了越南市场。这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹，又如在柏林墙推倒之后的第二天，可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌。
以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为，使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广与提升。时至今日，可口可乐的饮料行销全球近200个国家，公司90%的收入增长来自海外市场就可谓顺理成章了。
“我们存在，所以我们创造价值，这同样是我们最终的承诺：不断增强企业的品牌效应。作为世界上最大的饮料公司，我们让全世界为之振奋。我们通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料，和营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标，来为我们的公司、合作伙伴、用户、持股人和商业团体增值。”可口可乐人如是说。
附：可口可乐公司发展史
1886年：药剂师约翰•彭伯顿发明Coca-Cola。
1888年：亚特兰大药剂师艾萨坎德勒收购可口可乐股份。
1893年：可口可乐公司成立。
1904年：可口可乐公司产品销售首度超过100万加仑。
1908年：可口可乐产品到达亚洲，在菲律宾开始销售。
1923年：罗伯特•伍德夫成为可口可乐公司领导人。
1927年：可口可乐公司在中国天津及上海设立装罐厂。
1928年：可口可乐公司支持奥运会。
1930年：可口可乐公司开始赞助世界杯。
1933年：上海可口可乐厂成为美国之外最大的装瓶厂。
1935年：可口可乐海外部成立。
1948年：中国成为美国本土之外第一个年销售量突破100万箱的市场。
1955年：第一罐罐装可口可乐问世。
1960年：可口可乐公司曲形瓶的设计获得美国专利注册商标，同年可口可乐公司将芬达果味汽水推向全球。
1961年：可口可乐在美国推出雪碧类柠檬饮料。
1978年：中美两国宣布建交的当天，可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司。
1981年：可口可乐在北京建立第一家装罐厂。
1992年：可口可乐销售量超过100亿标准箱。
2000年：杜达夫先生担任可口可乐公司董事长。
案例使用说明：
[教学目标]
品牌资产给企业带来的附加利益，归根结底来源于品牌对消费者的吸引力和感召力。所以，品牌资产实质上反映的是品牌与顾客（包括潜在顾客）之间的某种关系，或者说是一种承诺。这种顾客关系不是一种短期的关系（比如偶尔一次购买，并且没留下任何印象），而是一种长期的动态的关系。那些有助于增加消费者购买信心的记忆、体验和印象，以及在此基础上形成的看法与偏好，是构成品牌资产的重要组成部分。
[讨论问题]
1.品牌对企业经营有何作用？
2.品牌策略的类型主要有哪些？
3.品牌资产带给企业或产品的无形价值具体表现是什么？
[分析本案例所运用的营销理论与方法]
品牌策略
品牌资产
品牌统分策略
多品牌策略
品牌延伸策略
品牌扩张策略
[分析说明]
品牌资产是这样一种资产，它能够为企业和顾客提供超越产品或服务本身利益之外的价值；品牌资产又是与某一特定的品牌紧密联系的；如果说品牌文字、图形作改变，附属于品牌之上的财产将会部分或全部丧失。
资料来源：中国营销传播网

3、民康电器公司的多阶段定价<?xml:namespace prefix="o" ns="urn:schemas-microsoft-com:office:office"></?xml:namespace>
【摘要】对于一个开拓新市场的企业来讲，价格与产品是一而二，二而一的问题，价格的确定和产品的市场定位是相辅相成的，价格在取决于产品市场需求的最高价格和取决于产品成本费用的最低价格的幅度内找到一个恰如其分的位置，是很多企业成败的关键决策之一。
一、民康电器公司简介
民康电器公司的前身为一家生产汽车收音机和普通收音机的企业。１９９０年引进彩电生产线，放弃了利润较小的收音机产品。多年来，该公司拥有生产收音机的设备，其生产工人和管理人员均熟悉电子业。引进生产线后，进行了全面评估，结果表明，民康公司的创造能力有相当的实力，但还谈不上杰出。
从财务情况看，民康公司的财务基础雄厚稳健，并有充足的现金净流量。
该公司的人力资源较为出色，其营销人员在大小城市都与顾客保持着紧密的联系，销售人员对客户忠诚服务。
该公司收音机产品质量精良，由于收音机的利润微薄，公司靠收音机获得的利润总额不大。
此外，该公司过去销售的“随身听”广告一直以“中等价格、高超品质”为号召，因此许多消费者对民康公司的产品耳濡目染，自然很容易辨认产品。
二、多阶段定价过程
1．选择目标市场。对于生产电视机，民康公司在制造成本和产品品种上并不占优势，而且电视业的发展必然使其收音机和随身听的产量受到限制。民康公司手中的王牌是它的强大的配售阵容和零售组织，选定一个与收音机截然不同的目标市场，作为东山再起的对象。
在这些情况下，民康公司认定自身的目标市场应该是那些中小城市的用户，而不是那些注重名牌者。
基于这一点，它在选择目标子市场时，已不像以往那么注重价格因素，即尽量避免因价格与其他公司不一致而失去顾客。
由此，我们得出结论：在企业的运营中，由于已拥有某些特定的资源，将自己的资源资本化是非常重要的。
2．树立品牌形象。民康公司早已拥有经营收音机和随身听的良好品牌形象。民康公司认为，即使生产电视机，也绝对不会破坏这一基石，最终结果也很明显，民康公司必须保存这项由其他活动所带来的品牌形象。这种形象对他们目前所经营的电视机而言，也是完全适合的。
树立品牌“形象”要注意的问题是：必须避免一切急于销售，过分强调售价，或者销售赝品等等不良行径。在款式方面，将实行更保险的政策，推出各种各样的款式。该公司已决定，不采用太新颖的款式，因为公司不愿失去传统地区的那些顾客。
由此得到的启示是：产品在市场上的销售能否成功，似乎仍依产品或企业在潜在顾客心目中的一般形象而定，这种形象的选择及其发展已占相当重要的地位，而且也与价格产生了直接的关系。
3．构筑营销组合。民康公司在构筑营销组合的活动中，很明确地将价格视为附属品。公司将重点摆在产品的品质、较少的广告、可靠的服务上，并将产品销售点设在增加品牌知名度的商店。利用这些措施，民康公司将强化其产品品质及其可靠的形象。
由此得出结论：多阶段定价第三阶段的工作是在推销方式的组合上作选择，这样方能强化公司及产品的品牌形象，并利用计划的支出，达到期望的销售额。即，价格的决定务必要等到各种推销手段的相对效果发挥作用后，才能作最后的考虑。
在这一阶段，民康公司主要考虑了以下几个问题：（１）广告要做到哪种程度？（２）推销员的待遇如何？（３）产品改良准备花多少钱？（４）每一种产品准备销售多少数量？（５）在快速送货方面的效率如何？（６）希望花多少财力从事价格的调研和咨询方面的工作？
4．确定定价政策。在定价政策确定之前，必须考虑的问题是：比照行业中的“平均”价格，我们的产品价格应该如何？具体地说，我们的产品价格应高于平均价格的　２０％呢，还是低于平均价格的４％？而且，当我们计算平均价格时，究竟应以哪些企业的价格作为基础？还要考虑多久以后我们的竞争对手可能会削价或涨价，多久改变一次价格是明智的，价格稳定到何种程度才会盈利。
民康公司认为，公司必须将产品的售价定得比市场平均售价稍高，这样才能吻合管理部门所选定的目标市场。品牌形象及市场组合均与前述相同。公司认为，在产品活动中应尽量不强调价格；同时还应注意，产品售价改变的次数不应太多，只有对那些城市的用户，才可以适当地改变售价。
在决定了价格政策之后，民康公司又进行了成本与收益的计算、评价，对所确定价格的成本和收益的实现进行可行性分析。

三、对多阶段定价法的评价<?xml:namespace prefix="o" ns="urn:schemas-microsoft-com:office:office"></?xml:namespace>
1．高级主管人员先利用此法制定出几个阶段的政策，如此，可以减少他们对部下的依赖。
2．这种方法简化了价格决策的制定，短期行为，使长期的利益不受到危害。如此防止了定价过程中的短期行为，使长期利益不受到危害。
3．这种定价法相当强调定价中的无形部分，特别是顾客对销售商及其所销售产品的印象。价格决不仅是决定潜在顾客能否购买的工具。一般而言，定价是厂商在潜在顾客中采取的最重要的行动。
四、结论
多阶段定价法与一般定价法的不同之处在于：
1．这种方法强调公司及品牌形象等价格活动的持续效果，对价格赋予长期的考虑。
2．这种方法允许价格按阶段制定，而不需要将整个价格问题同时解决，使得价格决策者定价有据。
案例使用说明:
[教学目标]
知晓定价的基本程序，掌握成本导向、需求导向及竞争导向定价的主要方法。
在定价过程中对公司的目标市场、品牌形象、营销组合等方面进行通盘的分析比较，选择甄别，通过对每一个分阶段的决策，使每一项工作更有针对性、根据性，使逻辑定价的脉络更加清晰，使价格问题的解决更具说服力。
[讨论问题]
1．民康电器公司在延伸其品牌时是否会遇到障碍？随身听和彩电作为视、听两个不同的领域是否具有可延伸性？
2．民康电器公司对于所确定的目标市场应采取何种市场营销策略？
3．当前中国的彩电行业呈现出买方市场的态势，长虹、康佳、ＴＣＬ三分天下的格局是否会持久？在此时进入市场是否是明智之选？
4．1997年，彩电业兴起了一场价格大战，价格似乎成为彩电业较为敏感的问题。民康公司将价格定在偏高位置的策略是否合适？谈谈你的看法和依据。
[分析本案例所运用的营销理论与方法]
灵活运用定价策略。
正确使用价格调整手段，
预测价格变动后顾客、竞争者的反应，提前做好应对准备。