如何看待整车企业与供应商关系，日系与供应商关系排名最佳意义何在？
根据PPI（Planning Perspectives Inc.）公司2014年5月发布的排行榜，在北美地区，整车企业中丰田和供应商关系最佳，而供应商对大众印象最差.
PPI公司是供应商关系“教父”John Henke所创，每年在北美调查供应商对整车企业的看法，发布整车厂-供应商协作关系指数WRI（OEM-Supplier Working Relations Index）。今年PPI调查了大约360家供应商，通过总体信誉，沟通技巧以及知识产权保护等16个方面进行评分，列出榜单。
按照PPI传统调查的六大制造商，排名为：丰田、本田、日产、福特、克莱斯勒和通用。PPI近年还新增了宝马、奔驰和大众三家德系车企，因而完整榜单上总计有9家整车厂。加入德系车之后，第2名为宝马，而垫底的是大众。
迄今为止，没有哪一年有任何公司达到450分以上，低于250分的公司将获差评（Poor），而高于该分数则是满意（Adequate）。
具体排名如下：
第1名：丰田
2014年得分：318
2013年得分：297
2014年评级：满意
第2名：宝马
2014年得分：311
2013年得分：324
2014年评级：满意
第3名：本田
2014年得分：295
2013年得分：287
2014年评级：满意
第4名：日产
2014年得分：273
2013年得分：256
2014年评级：满意
第5名：福特
2014年得分：267
2013年得分：271
2014年评级：满意
第6名：克莱斯勒
2014年得分：245
2013年得分：250
2014年评级：差
第7名：通用汽车
2014年得分：244
2013年得分：251
014年评级：差
第8名：梅赛德斯-奔驰
2014年得分：227
2013年得分：289
2014年评级：差
第9名：大众汽车
2014年得分：181
2013年得分：231
2014年评级：差
这个排名的意义在哪里，我们不妨讨论下供应商和整车厂紧密配套的优缺点，当然我的观点肯定是偏向于日系的。
整车企业的发展，依赖于各零部 件供应商提供技术先进、质量优异的零部件产品；零部件企业的生存，又依赖于各整车企业长期、稳定的采购合同。整车企业与零部件企业可谓唇齿相依。建立互利互惠的合作关系，是双方共同前进的基础。然而在现实的合作关系中，零部件企业往往处于被动地位，而整车企业则是“上帝”，零部件企业听命于“上帝”的吩咐，没有太多的发言权。
既要降低产品价格、又要保证公司适当的赢利，因此对于整车厂的降价要求，大部分零部件供应商只能通过降低产品质量来实现。这是一个无奈的选择。这一现象在不涉及安全问题的内、外饰件零部件供应商中尤为明显。
这种失衡的合作关系，引起了零部件企业的诸多抱怨。不平等的对话、无理的降价要求，以及整车企业不断把竞争压力转嫁到零部件供应商身上，双方合作关系的裂痕已经越来越明显，从而导致供应商变动频繁，整车质量下滑，利润减少至亏损，后果非常严重。
而日本汽车生产厂商与零部件供应商之间的合作关系成为了整个汽车行业的典范，并且这种良好的合作关系成就了日系的成本控制优秀、整车质量优秀、配件商利润优秀。
日系车厂究竟是怎么做的呢，有什么优缺点？
1、丰田车企紧密配套体系形成的背景
从20世纪60年代开始，以丰田为代表的日系整车厂的采购政策开始由专属厂商向专业零部件厂商转移，不再从多个零部件厂商那里采购单个零部件，而是集中到少数零部件厂商的手中进行采购。
到20世纪70年代，这种采购政策逐渐成为日系整车厂在采购管理方面区别于美国企业的显著特征。与此同时，在数量与交货管理方面，日系整车厂在这一时期越来越多地强调供应商要与准时化保持同步，如丰田向零部件厂商推行看板模式，与部分零配件厂商进行在线实时发订单等。像这样以长期稳定的交易关系为前提，日本厂商在70年代就确立了紧密的供应商管理体系，以此来要求零部件厂商不断提高质量、降低成本、缩短交货时间。
2、日系跟欧美系的不同在哪里？
目前，欧系整车厂的配套体系往往同一个零件有2-3家供货商竞争供货，以技术为导向，但是供应商的采购成本并不低，并且欧洲的汽车集团和汽车零部件生产商往往都还生产其它的工业产品。
与欧系整车厂配套体系不同的是，以通用为代表的美系配套体系的特点主要是“全球化一品一点”，这种采购形式风险较大，依赖性强，但是投入相对小。在剥离了德尔福公司后，通用推出了“全球构架”体系，这种体系很有可能彻底改变汽车厂商与供应商的关系，当汽车部件成为—种具备标准接口的产品后，汽车零部件供应商的重要性就大大降低了。汽车厂商只要掌握了“构架”标准和核心的技术如发动机和未来的燃料电池技术，就可以彻底控制这个工业。
而以丰田为代表的日系紧密配套体系，整车厂与供应商同步研发，保证各自利润最大化技术保密性好，供应商忠诚度满意度高，减少过程中的浪费且更为透明。
日系整车厂的这种紧密配套体系的优势：（1）、与供应商之间建立了互相信任，公平公正的关系；（2）、有效提升了供应商的生产体系；（3）、与供应商之间共同分担成本结构问题，帮助供应商提高竞争力。（4）、精细的谈判协商有助于激发供应商创造力；（5）、内部保密性强，供应商的忠诚度和满意度高。
当然，没有一种配套体系可以一成不变。不能持续改进适应世界经济的发展潮流，它必将受到来自各方面的挑战。为强化在中国市场的成本控制能力放开零部件配套体系，说明丰田已经感觉到对这种配套体系在成就自身精益生产之后，多少显得有些滞后。从丰田的表现我们可以看出，日系整车厂的紧密配套体系正在受到如下三方面的挑战：（1）、与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；（2）、随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；（3）、这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。
3、日系紧密配套体系在遭遇瓶颈后所采取的解决策略
日系紧密配套体系也存在缺陷，因为在一荣共荣的盛况背后，往往也会出现一损俱损的严重后果。如果整车厂的产量迅速走低，其紧密配套的供应商无疑也只能“随波逐流”，并且是往下“流”。因此，日系整车厂及零部件厂商建立并完善配套体系中的应急机制，非常时期采取非常措施，如实施差异化管理和标准化管理。
差异化管理：首先要思考自己的定位；其次要了解配套厂的具体情况，如何与自己的产品结合；另外要关注利用率高、技术领先，供应商响应性较高的企业。
标准化管理：主要是指供应商合作关系标准化，整个评价、定价标准化。每个厂家对配套供应商的考核方面都是差不多，一般是从技术、价格、服务以及质量四个方面考核，只是各个厂家具体的考核侧重点的不同。
PPI公司是供应商关系“教父”John Henke所创，每年在北美调查供应商对整车企业的看法，发布整车厂-供应商协作关系指数WRI（OEM-Supplier Working Relations Index）。今年PPI调查了大约360家供应商，通过总体信誉，沟通技巧以及知识产权保护等16个方面进行评分，列出榜单。
按照PPI传统调查的六大制造商，排名为：丰田、本田、日产、福特、克莱斯勒和通用。PPI近年还新增了宝马、奔驰和大众三家德系车企，因而完整榜单上总计有9家整车厂。加入德系车之后，第2名为宝马，而垫底的是大众。
迄今为止，没有哪一年有任何公司达到450分以上，低于250分的公司将获差评（Poor），而高于该分数则是满意（Adequate）。
具体排名如下：
第1名：丰田
2014年得分：318
2013年得分：297
2014年评级：满意
第2名：宝马
2014年得分：311
2013年得分：324
2014年评级：满意
第3名：本田
2014年得分：295
2013年得分：287
2014年评级：满意
第4名：日产
2014年得分：273
2013年得分：256
2014年评级：满意
第5名：福特
2014年得分：267
2013年得分：271
2014年评级：满意
第6名：克莱斯勒
2014年得分：245
2013年得分：250
2014年评级：差
第7名：通用汽车
2014年得分：244
2013年得分：251
014年评级：差
第8名：梅赛德斯-奔驰
2014年得分：227
2013年得分：289
2014年评级：差
第9名：大众汽车
2014年得分：181
2013年得分：231
2014年评级：差
这个排名的意义在哪里，我们不妨讨论下供应商和整车厂紧密配套的优缺点，当然我的观点肯定是偏向于日系的。
整车企业的发展，依赖于各零部 件供应商提供技术先进、质量优异的零部件产品；零部件企业的生存，又依赖于各整车企业长期、稳定的采购合同。整车企业与零部件企业可谓唇齿相依。建立互利互惠的合作关系，是双方共同前进的基础。然而在现实的合作关系中，零部件企业往往处于被动地位，而整车企业则是“上帝”，零部件企业听命于“上帝”的吩咐，没有太多的发言权。
既要降低产品价格、又要保证公司适当的赢利，因此对于整车厂的降价要求，大部分零部件供应商只能通过降低产品质量来实现。这是一个无奈的选择。这一现象在不涉及安全问题的内、外饰件零部件供应商中尤为明显。
这种失衡的合作关系，引起了零部件企业的诸多抱怨。不平等的对话、无理的降价要求，以及整车企业不断把竞争压力转嫁到零部件供应商身上，双方合作关系的裂痕已经越来越明显，从而导致供应商变动频繁，整车质量下滑，利润减少至亏损，后果非常严重。
而日本汽车生产厂商与零部件供应商之间的合作关系成为了整个汽车行业的典范，并且这种良好的合作关系成就了日系的成本控制优秀、整车质量优秀、配件商利润优秀。
日系车厂究竟是怎么做的呢，有什么优缺点？
1、丰田车企紧密配套体系形成的背景
从20世纪60年代开始，以丰田为代表的日系整车厂的采购政策开始由专属厂商向专业零部件厂商转移，不再从多个零部件厂商那里采购单个零部件，而是集中到少数零部件厂商的手中进行采购。
到20世纪70年代，这种采购政策逐渐成为日系整车厂在采购管理方面区别于美国企业的显著特征。与此同时，在数量与交货管理方面，日系整车厂在这一时期越来越多地强调供应商要与准时化保持同步，如丰田向零部件厂商推行看板模式，与部分零配件厂商进行在线实时发订单等。像这样以长期稳定的交易关系为前提，日本厂商在70年代就确立了紧密的供应商管理体系，以此来要求零部件厂商不断提高质量、降低成本、缩短交货时间。
2、日系跟欧美系的不同在哪里？
目前，欧系整车厂的配套体系往往同一个零件有2-3家供货商竞争供货，以技术为导向，但是供应商的采购成本并不低，并且欧洲的汽车集团和汽车零部件生产商往往都还生产其它的工业产品。
与欧系整车厂配套体系不同的是，以通用为代表的美系配套体系的特点主要是“全球化一品一点”，这种采购形式风险较大，依赖性强，但是投入相对小。在剥离了德尔福公司后，通用推出了“全球构架”体系，这种体系很有可能彻底改变汽车厂商与供应商的关系，当汽车部件成为—种具备标准接口的产品后，汽车零部件供应商的重要性就大大降低了。汽车厂商只要掌握了“构架”标准和核心的技术如发动机和未来的燃料电池技术，就可以彻底控制这个工业。
而以丰田为代表的日系紧密配套体系，整车厂与供应商同步研发，保证各自利润最大化技术保密性好，供应商忠诚度满意度高，减少过程中的浪费且更为透明。
日系整车厂的这种紧密配套体系的优势：（1）、与供应商之间建立了互相信任，公平公正的关系；（2）、有效提升了供应商的生产体系；（3）、与供应商之间共同分担成本结构问题，帮助供应商提高竞争力。（4）、精细的谈判协商有助于激发供应商创造力；（5）、内部保密性强，供应商的忠诚度和满意度高。
当然，没有一种配套体系可以一成不变。不能持续改进适应世界经济的发展潮流，它必将受到来自各方面的挑战。为强化在中国市场的成本控制能力放开零部件配套体系，说明丰田已经感觉到对这种配套体系在成就自身精益生产之后，多少显得有些滞后。从丰田的表现我们可以看出，日系整车厂的紧密配套体系正在受到如下三方面的挑战：（1）、与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；（2）、随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；（3）、这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。
3、日系紧密配套体系在遭遇瓶颈后所采取的解决策略
日系紧密配套体系也存在缺陷，因为在一荣共荣的盛况背后，往往也会出现一损俱损的严重后果。如果整车厂的产量迅速走低，其紧密配套的供应商无疑也只能“随波逐流”，并且是往下“流”。因此，日系整车厂及零部件厂商建立并完善配套体系中的应急机制，非常时期采取非常措施，如实施差异化管理和标准化管理。
差异化管理：首先要思考自己的定位；其次要了解配套厂的具体情况，如何与自己的产品结合；另外要关注利用率高、技术领先，供应商响应性较高的企业。
标准化管理：主要是指供应商合作关系标准化，整个评价、定价标准化。每个厂家对配套供应商的考核方面都是差不多，一般是从技术、价格、服务以及质量四个方面考核，只是各个厂家具体的考核侧重点的不同。
@苏南小贩 1楼 2014-05-14 11:20:22
我来帮大众洗地。丰田供应商自己人占大多数，不敢不给好评。
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小贩，王会计最近怎么不来考核了，大家发帖的动力都没有了啊
我来帮大众洗地。丰田供应商自己人占大多数，不敢不给好评。
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